Bueno, buenas tardes. A ver si inicia esto, sí. Buenas tardes, soy el
tutor Josep María Sánchez Blanco, tutor de Introducción a la Economía
de Empresa. Ninguno se pone aquí delante, ¿eh? Es que se ve borroso, por
eso os lo digo. Contra más delante, mejor. Bueno, nos quedamos aquí,
vamos a quitar todo esto que nos estorba. Buenas tardes también a los que
estén aquí virtualmente. Y vamos a pasar aquí. A ver si acabamos de una
vez ya. Bueno, mira, me he pasado ya demasiado pronto el... Nos quedamos en
este tema 166, dirección y la empresa como sistema. Bueno, todo lo que
hemos mencionado va dirigido a la gran empresa, pero también sirve a la
pequeña y la mediana empresa, ¿eh? Y a la muy pequeña, y al autónomo.
Entonces, hemos visto que había en el sistema empresarial diferentes tipos
de subsistemas. Lo vimos al principio. Según el flujo, fuera de
financiación, producción o comercial, ¿eh? O mercado técnico, es más
bonito, pero bueno. Comercial, que me gusta mucho a mí. Entonces, todos
los subsistemas se encuentran interrelacionados con las cuatro funciones de
Payol que vimos el otro día. Y aquí hay un... Bueno, esto para que veáis
cómo está entrelazado. ¿Perdón? Perdón. ¿Quieres que nos
entrelazamos? ¿Dónde ponerlo esto? La dirección, acordaros que era la
administración de la empresa. Se dividía en cuatro funciones. Acordaros,
planificación, organización, gestión y control. Y con estos tres
subsistemas que vimos también al principio, financiación, producción y
comercial, pues hacen una doble entrada ahí. Y de función planificación
con el subsistema de financiación, pues tenemos planificación financiera.
Y así, cada uno de los dos, o sea, de los cruces que hay entre funciones y
subsistemas. Y eso sería todo el sistema entero de la empresa. ¿De
acuerdo? Bueno, y pasamos a la dirección estratégica. Me gusta mucho esta
palabra porque, por ejemplo, ya se hablaba de estrategia 500 años antes de
Cristo. Bueno, aquí en... En el arte de la guerra de este chino, de este
mandarín, supongo, la estrategia es la gran tarea de la organización. En
situaciones de vida o muerte, esto lo ven demasiado al límite, ¿no? Vida
o muerte. Es el principio de supervivir, de la supervivencia o de la
extinción. O ir al garete. Entonces ya se habla de la estrategia. En la
guerra. Para ganar batallas. Bueno, la metáfora nos puede servir en la
empresa. Es una metáfora. No vamos a hacer ninguna guerra contra nadie.
Pero el que tengamos una dirección, una estrategia, la dirección tenga
una estrategia en la empresa, es muy importante. Y se trata de facilitar la
dirección estratégica a todo el personal con herramientas y ayudas para
gestionar un cambio estratégico. Ha decidido la dirección de una
estrategia que tenía a otra. Y determinará lo que vimos antes, objetivos,
acciones planificadas, un plan y tomar decisiones para conseguir riqueza o
beneficios o lo que sea. O valor. También me gusta esa palabra. Perdón.
Se oye bien aquí, ¿sí? La estrategia empresarial. Bueno, ahí os pongo
para que entendáis bien esta palabra. Es la manera de que una
organización define cómo creará valor, cómo va a crear riqueza en la
empresa por medio de su actividad económica. Es evidente eso. Y para ello
va a tener que definir lo que hemos dicho, objetivos. Acciones y recursos
para empezar a cumplirlos. Se trata de qué hacer y cómo hacerlo. Ahí
resume con estas palabras lo que quiere decir la estrategia de dirección.
Bueno, objetivos, vuelvo otra vez a decir lo mismo. Objetivos, políticas y
planes para alcanzar su meta, incrementar valor, incrementar riqueza de la
empresa. Estamos repitiendo los mismos pero para que quede bien, para que
quede bien bien claro. Crear valor, el principal objetivo de las sociedades
de mercantil, así como la razón de su existir, de su existir. Bueno, y
ahora vamos a una parte que sale mucho en exámenes. Por eso os lo digo,
para que si tomáis alguna apuntes sepáis que aquí, en este tema 172
vamos a empezar a ver análisis DAFO que suele salir alguna pregunta en
exámenes si no primera, segunda semana o en septiembre o en la PEC. Bueno,
tenemos a la dirección que quiere establecer una dirección estratégica y
entonces para ello requiere seis fases vamos a ir viendo una a una. Primera
fase, identificar qué razón, qué misión tiene la empresa objetivos y
estrategias que tiene ya hechas. Las anteriores las que ha hecho hasta
ahora. Analizar, segunda fase analizar análisis interno de la empresa por
dentro que ofrece información de las capacidades y recursos que tiene la
organización para poder establecer la nueva estrategia. Qué es lo que
tengo, a ver cómo trabaja mi empresa. Tercera fase análisis externo a la
empresa ya lo digo, el entorno del entorno respecto a ver cuáles son mis
competidores de mi empresa y de otras y otros componentes. Y entonces para
eso vamos a utilizar la combinación de este famoso análisis DAFO que es
la inicial es simplemente el acrónimo este iniciales de debilidades la A
de amenazas y la O de oportunidades. Y veis que he dividido he dividido la
ED y la F ahí, perdón y he puesto debajo de la empresa sería interno
análisis interno de la empresa en cambio aquí he puesto en amenazas y
oportunidades análisis del entorno fuera de la empresa me gusta mucho esta
forma de establecer la matriz DAFO que además os puede servir en su día
cuando trabajéis en una empresa para establecer esta estrategia nueva de
la dirección el análisis de cómo se encuentra la empresa entonces vamos
a ver los factores internos de la empresa y los factores externos de los
factores internos vamos a ver las debilidades acordaros la D y la F
debilidades sería lo negativo de la empresa y la F la fortaleza positivo
de la empresa dentro de la empresa aquí podríamos haber puesto una rayita
y aquí debilidades si las conocemos una vez que las conozcamos qué
podemos mejorar esto son preguntas pero pueden haber miles de preguntas
más para establecer el análisis a ver cómo estamos qué deberíamos
evitar etcétera lo he puesto como preguntas de ejemplo ¿cómo? la tercera
esto está en la tercera la tercera fase estamos que era análisis
análisis interno y externo entonces factores externos del entorno amenazas
negativas acordaros la A de amenazas y la O de oportunidades la última el
acrónimo este amenazas serían negativas y oportunidades todo lo positivo
que obstáculos existen serían amenazas que hacen nuestros competidores
que nos impide competir qué nos está pasando que no estamos dando lo que
queremos y no estamos llegando al objetivo que buscamos y oportunidades
pues cómo se puede incrementar oportunidades para la empresa pero
analizando el entorno veis aquí que también lo podemos establecer hacia
la izquierda todo lo negativo interno y externo y a la derecha todo lo
positivo interno y externo bueno una forma de analizar rápidamente a ver
cómo estamos qué podemos hacer otra forma hemos hecho antes era una forma
de análisis esto es lo mismo de análisis DAFO entorno con amenazas
entorno con oportunidades este sería negativo esto sería positivo empresa
con fortalezas y la empresa con debilidades esto sería interno veis que
las situaciones peores la situación peor sería el entorno este con
amenazas negativas y la empresa con debilidades el cruce de los efectos de
estas dos dos formas nos daría potencialidades estratégicas desfavorables
y crisis nos llevaría a peor si no lo aumentamos si no lo arreglamos en
cambio las que son más y menos nos daría situaciones de incertidumbre
bueno que podemos ir analizando a ver qué podemos potenciar para que gane
lo positivo a lo negativo esta ya es la cuarta fase había seis habíamos
hecho tres pero en la tercera está análisis bajo fórmulas estrategia
existen tres según el equipo docente hay libros que te dirán otras pero
hay que seguir lo que nos dice este libro corporativas especifican qué
tipo de negocio está la empresa en cuál se desea estar y qué se desea
hacer en la empresa crecimiento estabilidad renovación etc lo que se puede
hacer después estaría estrategia competitivas las que utilizan la empresa
para competir con otras y funcionales utiliza los diferentes departamentos
para apoyar la estrategia competitiva la anterior quinta fase de proceso de
dirección estratégica implementar las estrategias qué quiere decir
implementar poner en funcionamiento o aplicar métodos y medidas para
llevar a cabo eso quiere decir implementar ponerlo en funcionamiento y la
sexta evaluar con toda la estrategia que hemos hecho todo lo que hemos
decidido hacer objetivos planificación y una vez que lo hemos puesto en
marcha evaluar los resultados si nos da los resultados que nos habíamos
impuesto las metas que nos habíamos impuesto bueno aquí veis una pregunta
que salió en el examen aunque salió en el 16 llevamos diferentes libros
pero también está igual explicado estos contenidos puede salir esta
pregunta las estrategias que especifica en qué tipo de negocio está una
empresa en cuál desea estar y qué desea hacer en ese negocio son
estrategias lo hemos visto cuál es la que hemos dicho de las tres
funcionales hemos dicho corporativas lo acabamos de ver ahí tenéis otra
para hacer a repasar y lo que me interesa es que veamos las que han salido
ya digo aunque sale el 14 está el mismo contenido diferentes libros pero
el mismo contenido y aquí este año ha ampliado hay ampliación de
contenido dice un elemento bueno aquí esta quizá tenía que haberla hecho
al final del tema porque hay otras cosas que veremos el tipo test que no lo
hemos visto aún pero lo veremos ahora un elemento es el que se sintetizan
tanto las oportunidades como las amenazas del entorno y tanto las
fortalezas como las debilidades de la empresa que hemos dicho que era DAFO
pasa que esta es muy fácil porque lo hemos estado viendo ahora y esto
todavía no lo hemos visto igual que esto esto no lo veremos en el
análisis de matriz DAFO lo que hemos visto potencialidades del desarrollo
surgen de la combinación que hemos dicho potencialidades del desarrollo
que surgen de donde fortalezas con amenazas debilidades con oportunidades
acordaros los signos potencialidades de desarrollo más más fortaleza con
oportunidades más más y externo para ahí os dejo las preguntas siempre
que no sepáis o tengáis dudas o escribís allí en la tutoría o me lo
decís de alguna forma oiga que no encuentro la respuesta pero bueno sirve
para repasar lo que hemos estado haciendo en el análisis DAFO que lo hemos
visto las situaciones de potencialidades estrategias favorables de
desarrollo se presentan cuando bueno aquí un poco rebuscada la pregunta en
el entorno aparecen amenazas pero en la empresa existen fortalezas no esta
no es porque nos dice situaciones de potencialidades favorables más más y
aquí no veo yo nada de más más en el entorno aparecen amenazas y en la
empresa debilidades menos más tampoco, en el entorno aparecen
oportunidades aunque la empresa aparezcan debilidades menos más tampoco lo
que pasa es que ya digo es un poco rebuscado decir potencialidades
estrategias favorables de desarrollo ahí entremezcla dos cosas positivas
no está muy claro pero bueno salió en examen pues ninguna teniéndolo
claro más menos aunque no te suene bien esto es la última la vez otra que
vamos a hacer de examen veis que sale no sale cada año pero oye hay que
tener cuidado con esta epígrafe en el análisis DAFO las situaciones que
se presentan tanto cuando en el entorno aparecen amenazas y la empresa
cuenta con fortalezas amenazas negativo fortaleza positivo como cuando en
el entorno aparecen oportunidades positivo pero en la empresa cuenta con
puntos débiles negativo son las situaciones que hemos dicho cuando había
más y menos que no sabemos cuál es la que gana una a otra cuál sería de
incertidumbre la C bueno ahí os dejo ya porque si no no acabamos el tema a
ver ahora vamos al análisis del entorno fuera de la empresa fuera tenemos
el entorno genérico formado por el sistema económico y social en general
toda la economía en donde la empresa desarrolla su actividad puede ser a
nivel nacional puede ser a nivel de otras naciones internacional
internacional o multinacional pero es el entorno global de toda la
economía donde las economías donde está haciendo la actividad la empresa
y tendríamos el entorno genérico específico que sería el sector donde
está ubicada la empresa en donde actúan competidores proveedores y
clientes dice la puesta en marcha de una empresa bueno pues hay que
analizar el entorno para saber si aquí tengo puedo poner un supermercado a
nivel carrefour en un lugar hay que estudiar el entorno a ver si hay
cantidad de gente que viven para una demanda que haya efectiva o no si no
está dentro de la demanda que necesitas pues tendrás que buscar otro
entorno para ubicar una empresa nueva para eso puede servirnos el análisis
del entorno entonces se utiliza también este análisis PEST que también
es importante porque salen preguntas en el examen para el entorno genérico
para toda la economía donde está la actividad de la empresa y también es
al acrónimo la T de políticos legales la E de económicos la S de
socioculturales y la T de tecnológicos y hay que sabérselo porque salen
preguntas diciendo a veces qué quiere decir la T de PEST pues si oye sale
pues hay que sabérselo hay que saberse el significado del acrónimo bueno
este análisis como veremos ahora también nos sirve para para cuando
trabajéis en una empresa la forma de análisis es muy muy efectiva para
comprender ciclos del mercado la dirección operativa y para analizar los
factores del entorno genérico que afectan a la empresa para eso se utiliza
este análisis PEST y se clasifica bueno esto es repetir lo mismo de antes
lo que quiere decir el acrónimo de PEST que en algunos libros incluso lo
añaden otros tecnológicos y luego añaden otros ecológicos podría ser
hay uno de internacional pues también podría pero de momento aquí en el
libro nada más viene este acrónimo bueno y ahí os pongo un poquito lo
que quiere decir cada cada letra políticos legales la primera letra de
PEST los temas administrativos normas de Iber Serrano porque estamos
haciendo estamos en la situación general de la economía si hay una ley
antimonopolio si hay regulación de empleo etc como trabaja esa economía
donde está la empresa el económico los factores que hacen referencia a la
deuda pública salarios, precios, inversión extranjera porque estamos al
nivel global hemos dicho que era análisis externo y general. Factores
socioculturales, variables que afectan a los valores, creencias, actitudes
de toda la sociedad. Y ahí os pongo ejemplos, si hay actitud consumista,
porque no es lo mismo estar en un país de África que estar en Estados
Unidos. Nivel educativo, patrones culturales de la economía, etcétera.
Que religión, salubridad, etcétera. Cualquier factor sociocultural de la
economía o de la sociedad. Y factores tecnológicos referidos al marco
científico, el estado de desarrollo. ¿Cómo está el I más D de ese
país, de esa economía? Para que nos interesa, pues a lo mejor, coger
algún factor tecnológico que nos interesa para incrementar nuestra
actividad. Bueno, ese sería un resumen. Ahí tenéis, por la parte de
políticas legales, lo que hemos dicho, económicos, socioculturales,
tecnológicos. Lo dejo así para que lo... Pero es lo que hemos estado
hablando. La S de las siglas, ¿veis cómo ha salido? Ya nada más ha
salido dos veces. La S de PEST hace referencia socioculturales, sistemas,
servicios y ninguna de las otras. Ahora os acordáis que es
socioculturales. Además es la más lógica, porque no hemos hablado de
sistemas, no hemos hablado de servicios. Bueno, pues la primera. La T
podría ser... ¿Cuál hemos dicho que era la T? Tecnológicos. Bueno,
vamos a ver. Este señor, Porter, se llama... Y estamos aquí ahora ya en
el sector específico, en el análisis del entorno, pero de forma
específica. ¿Veis? Donde se desarrolla... Donde se desarrolla la
dirección estratégica de la empresa. Acordaros, estamos en saber qué
sector está esa empresa, qué competidores tenemos y analizarlo. Sus
competidores. Ahí os lo remarco porque esto sí que hay que conocerlo. Al
analizar el entorno y el sector específico de la empresa hay que conocer
qué competidores tenemos, qué proveedores también, qué clientes, pero
muy importante los competidores de nuestra empresa. Entonces, este señor,
del entorno, pero hemos dicho que era a nivel global, genérico y al
específico, el nivel de sector. El anterior que hemos visto del PEST era a
nivel general, en el entorno, pero a nivel general y había los cuatro
factores de PEST. Pues aquí vamos a hacer... Análisis del entorno
exterior, pero específico en el sector donde nos encontramos, saber qué
competidores tenemos. Para saber, conocer el nivel este de competencia que
existe en el sector donde está nuestra empresa, se utiliza el análisis de
este señor, Eugen Porter, que tiene cinco fuerzas competitivas. Me gusta
verlo... A ver, vamos a hacer... Cinco, vamos a ver... Que son cinco
fuerzas competitivas de Porter. El grado de rivalidad entre competidores
actuales. La amenaza de entrada de nuevas empresas o competidores que
pueden entrar en este sector. Eso hay que conocerlo también. Esa sería la
segunda. La tercera sería la amenaza de los productos que nosotros estamos
creando o produciendo actualmente. ¿Qué amenaza tenemos de los
competidores que hacen productos sustitutivos a los nuestros? Eso saben
mucho los chinos, ¿eh? Productos, dice, que pueden desempeñar, yo diría
la misma función o casi la misma función a veces, ¿eh? A veces se
diferencian por calidad, precio, etc. Que el producto actual o que
satisface la misma necesidad. Que no es lo mismo que sea más calidad. O
menos, ¿eh? Puedes tener un móvil, lo que sea, ahora un ejemplo, Samsung,
y un móvil chino. Y sí, realmente parece lo mismo. Pero a lo mejor los
dos sirven para lo mismo. Pero a lo mejor uno es mejor que el otro porque
tiene muchas otras cosas que... O los chinos tienen... Es que los chinos a
veces ya van por delante de los coreanos o de los suecos o noruegos. O
cineses. Entonces, eso sería un producto sustitutivo, ¿eh? Esa es otra
fuerza competitiva de Porter que dice, ojo, hay que conocer los productos,
la amenaza de productos sustitutivos de nuestro producto, el que estamos
produciendo nosotros. También hay que conocer el poder negociador de los
proveedores. Yo recuerdo haber pasado por detrás del Carrefour. Y ver
camiones, camiones haciendo cola por la mañana. Y tiene un horario de 7 o
de 8 de la mañana a 10 de la mañana solamente para los camiones. Y a
partir de las 10 ya no admite camiones de descarga de Carrefour. Pues a las
8 están todos los camiones allí. Hay que conocer ese poder negociador de
los proveedores porque no es lo mismo que Carrefour negocie unas
cantidades. Entonces, toneladas y toneladas de productos que al pequeño
comerciante que negocia solamente unos kilos. Entonces, los proveedores
siempre tenderán a, si son en grandes cantidades de productos, ¿sí? ¿Ya
está bien? Sí, sí, sí, no. Bueno, a ver, estaban... Bueno, los
proveedores, la fuerza del proveedor. Si la empresa que necesita proveerse
de materias negocia a nivel grande, pues siempre los proveedores
responderán más que a un pequeño empresario. Y el poder negociador
sería el quinto de los clientes o compradores. ¿Entendéis ahí la fuerza
del negociar con proveedores? Hay que conocerlo también. Si podemos
negociar y decirle... Oiga, que queremos que por kilo nos rebaje 0,5 porque
ha aumentado lo que sea de la empresa. Y el proveedor, si tiene grandes
cantidades, seguro que negociará contigo y podrás obtener algo. Negociar
también con clientes o compradores. Esas son las cinco de Porter. Y dice
Porter, para hacer frente a las amenazas del entorno de las cinco fuerzas
competitivas... ...de Porter, la empresa debe utilizar todos los medios de
que disponga. Dice, propone para ello, para hacer frente a las amenazas de
esas cinco puntos, la estrategia del liderazgo total. La primera,
estrategia competitiva. Se trata de conseguir costes inferiores a los de la
competencia. Eso es fácil decirlo y difícil hacerlo. Dice, la existencia
de economía... Economía es de escala. ¿Qué quiere decir economía es de
escala? No habéis hecho microeconomía, ¿no? Bueno, pues, si reducimos
los costes, se reducen según... Si vamos reduciendo los costes y se
incrementa la producción, eso es tener una economía de escala. Bajar los
costes medios de la empresa, pero produciendo bien, más. De momento, eso
es lo que me interesa de estrategia del liderazgo total en costes. Poder
negociar precios de costes inferiores a los de la competencia. Segundo,
contra los cinco puntos de Porter, la estrategia de diferenciación del
producto. Producto que a veces cuando digo producto es bien o servicio.
Puede ser que lo que produzcamos nosotros no sea un bien, sea un servicio.
Pero los dos van a cumplir lo de... De que el consumidor, pues, satisfaga
su necesidad. Y estrategias de diferenciación. Tercero, la estrategia de
creación de nichos. ¿Qué quiere decir? En el cementerio, nichos, ¿qué
quiere decir? Pequeñas tumbas que están ahí en tres pisos o cuatro aquí
en Barcelona. Debería haber cinco. Pues se centra en encontrar un
determinado segmento o sector que nos interesa o subsector. Que sería un
nicho de mercado. A mí no me gusta demasiado esa palabra, pero se trata a
veces de buscar ese trozo de mercado que está muy... hay mucha competencia
y necesitas ganar ahí demanda. Más que los competidores. Dice, se
consiguen menos costes al dirigirse solo a él. Bueno, pues hemos hecho los
cinco productos de Porter, las cinco fuerzas competitivas de Porter, con
las tres estrategias. Estrategias de liderazgo de costes, diferenciación y
creación de nichos. Y en general, ante estas cinco amenazas, analizamos
estas cinco amenazas, hay que utilizar todos los medios de la empresa. Eso
es lo que nos dice este epígrafe. Luego aquí, ahora al final, viene
estrategias de crecimiento, estrategia corporativa de crecimiento. Es un
plan de actuaciones y se refiere a determinadas estrategias. Sectores y
países en que debería invertir la organización, sus recursos. ¿Y qué
dice la empresa para la estrategia corporativa de crecimiento? Es,
¿queremos crecer o no queremos crecer? ¿Nos vamos a especializar o vamos
a diversificar? ¿En un producto vamos a especializarnos en hacer ese
producto mejor? ¿O vamos a diversificar el producto en varios productos
diferentes? Eso sería las estrategias de crecimiento. De la corporativa,
la estrategia corporativa de crecimiento. La empresa puede crecer
especializándose o diversificando. En sentido amplio, diversificación es
agregar actividades nuevas a la empresa. Y en sentido restricido, pues es
penetrar en el mercado, desarrollar el mercado, desarrollar el producto o
diversificar. Y esta tabla está muy bien para recordar todo esto que
estamos hablando. Porque ahora me parece que vienen aquí... No, bueno. Hay
preguntas que han salido sobre esto. Entonces te pregunto a veces, en el
mercado actual y el producto actual, ¿cuál es la estrategia de
crecimiento? Y tienes que acordarte que es la penetración del mercado. Si
ante un nuevo mercado y un nuevo producto, pues el cruce es
diversificación del producto. Entonces esta tabla... Hay que sabérsela.
Crecimiento interno o externo sería otra pregunta de estrategia de
crecimiento. A todas las preguntas que nos hemos hecho antes. El interno
sería crecimiento patrimonial y el externo crecimiento financiero. Aquí
voy a seguir porque es que salió una pregunta creo que el año pasado. De
esta parte, de aquí. Es que no sabes por dónde va a salir el toro. El
incremento externo o crecimiento financiero se lleva a cabo mediante la
creación de un mercado. De adquisición, fusión y control de empresas
existentes. Y formando alianzas virtuales. Pues esto salió en el examen.
Para compartir conocimientos y ventajas competitivas. Hay unas alianzas
entre varias empresas. Para compartir royalties, conocimientos,
investigación I+.D. Porque están haciendo un I+.D. conjuntamente. Y
necesitan... Esa alianza virtual. Que se ha hecho por contrato. ¿Para
qué? Bueno, pues lo de siempre. Reducir costes. Si lo hacen entre tres o
cuatro, pues se reparte el coste de I+.D. Y acceder a nuevos mercados.
Bueno, pues me parece que ahora sale la pregunta... Bueno, otra pregunta.
¿Competir o cooperar? Os lo dejo que lo leáis. Porque internacionalizarse
o limitarse a fronteras nacionales. Sería otra pregunta de estrategia.
Estrategia de crecimiento de la empresa. ¿Y veis aquí la pregunta? A ver.
Bueno, esto es la pregunta que os he dicho que salía según el cuadro, la
tabla esta. Por eso os he dicho que esta tabla, ponérsela en recordatorio
porque puede salir. En sentido restricido a la introducción de productos
actuales de la empresa en nuevos mercados. Se le denomina... Se hace...
Cogemos la tabla. Sería desarrollo de mercado. Nuevo mercado, producto
actual. Y en sentido restricido a la introducción de nuevos productos de
la empresa en nuevos mercados. Se le denomina... Pues nuevo producto, nuevo
mercado, diversificación. ¿De acuerdo? Ahí hay más preguntas de lo
mismo por si acaso preguntaran. Y esta es la pregunta que salió. No. Os
dije el año pasado. O sea, no hace... Mira, ya parece que hace tanto y fue
en el 18. Una forma, una alianza virtual que hemos dicho que era. Una forma
de cooperación entre empresas. Una forma de liderar una empresa, un tipo
de desarrollo del producto o ninguna. Hemos dicho que había... La misma
palabra lo dice. Alianza virtual, cooperación entre empresas. Para I más
D y para conseguirme... Menos costes. Entonces sería la... Bueno, hay más
preguntas. Hay la... Para las regiones de internalización básicas. Pues
sería a nivel global. Transnacional. Creación de filiales.
Centralización de todas las operaciones. Excepto las de comerciales. O las
de propaganda o las de mercadotecnia. Que se descentraliza para adecuarlas
a cada mercado geográfico. Pero lo que interesa saber... Estrategias de
internalización de la empresa. A nivel global, transnacional,
centralización de todas las operaciones o multidoméstica. Donde todas las
actividades se descentralizan. Una aquí, otra allí, otra en el otro lado.
Estrategia de internalización consistente en la centralización de todas
las operaciones. Excepto las de marketing. Se denomina centralización de
operaciones. Lo he puesto ahí para recordar. Porque es ninguna. Para
analizar el entorno genérico de la empresa. A ver si os acordáis. Se
utiliza el análisis PERF, DAFO o PEST. El PEST. Os he puesto aquí PESTELI
porque a veces ya os digo que se amplía el acrónimo. Pero bueno, sabemos
que es PEST. Es la D. Se denomina crecimiento patrimonial. Este lo hemos
hecho antes. Era el interno. Reconozco que es difícil a veces recordar
tantas palabras. Pero no hay otra cosa. No hay otra cosa. Ahí tenéis más
preguntas. Y ahora el modelo CANVAS que también ha salido mucho. En este
tema hay muchos modelos de análisis y factores. Y este define el modelo,
este CANVAS define el modelo de negocio de una empresa proyecto. Está
hecho por este joven economista, Osterwalder, un suizo, que también os
puede servir y recomiendo siempre hacerse una matriz y guardársela porque
os va a servir en la empresa para hacer el modelo de negocio de una
empresa. Se trata de desarrollar un nuevo modelo de negocio teniendo en
cuenta todos los aspectos relevantes. De forma global. Y el modelo, como
vamos a ver ahora, se divide en nueve módulos o secciones básicas que
reflejan por la lógica que sigue la empresa para generar ingresos y cubren
las principales áreas de negocio. Clientes, oferta, infraestructuras y
viabilidad económica. Ahora lo veremos. Bueno, aquí os he puesto varios
modelos que podéis encontrar. Dice los nueve modelos. Los bloques son el
cómo, ahí veis que ahí hay uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis, siete,
ocho, me falta uno y nueve. A ver, hay nueve. Cómo, alianzas, socios,
clave, actividad y recursos claves. Eso estaría todo aquí englobado.
Quién, que sería este cuadrado de aquí. Que es todas las relaciones con
los clientes, segmentos de clientes, canales de ventas. Cuánto fuentes de
distribución, cuánto fuentes de ingreso y estructura de costes. Y ahora a
ver si lo vemos más. Bueno, aquí está mejor. El modelo que anda sería
uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis, siete, ocho y nueve. Sí, en el
anterior había una. Aquí esto estaba dividido, que no lo he visto. Hay
nueve, nueve bloques. Entonces esto sí que os interesa tenerlo a mano.
Porque sirve de modelo de negocio. ¿Veis? Negocio nuevo. ¿Qué socios
necesitamos? ¿Qué actividades claves son necesarias? De producción,
distribución y publicidad que necesitamos para comenzar este negocio.
¿Qué recursos? Luego había la propuesta de valor de beneficio, de
obtener beneficio de riqueza de la empresa. ¿Qué relación vamos a tener?
Con los proveedores, con los clientes. ¿Qué canales de distribución
vamos a tener? ¿Qué medios contaremos? Y por la parte de costes, definir
estructura de costes del negocio. ¿Cómo podemos minimizar esos costes
para que sea rentable? ¿Y qué ingresos esperamos con este negocio? Esto
es el modelo Canvas. Y no hay que hacer más. Os puede servir, ya digo,
cuando trabajáis en una empresa. Pero ahora lo que nos interesa es saber
exactamente esto. Cómo, qué, quién y cuánto. Una forma de recordarse de
los nueve bloques del modelo para crear un negocio nuevo. Ahí tenéis.
Esto sí que lo podéis guardar. Porque aquí podéis ir en vuestro negocio
futuro. Hacer. Ir. Ir poniendo puntos en cada bloque. A ver si hay alguna
pregunta de Salen. Mira. Bueno, es un poco largo. Señala con qué modelo
se trata. De que en el desarrollo de un nuevo modelo de negocio. Cuando os
pongan un nuevo modelo de negocio. Ya tenéis que tener cuidado. Esto me
suena a Canvas. Tengan en cuenta todos los aspectos fundamentales.
Contemplándolos de forma global e integrada gráficamente. Sin detalles.
Para lo cual el modelo se divide en nueve módulos o secciones. Ya cuando
me dice nueve módulos o secciones. Ya me confirma que es Canvas. Entonces,
no es modelo B9 porque no lo hemos estudiado. Modelo BASIC. BASIC tampoco.
Y es el modelo Canvas. En el modelo Canvas la propuesta de valor está
formada por. A ver si os acordáis del bloque. Combinación elementos
cuantitativos y cualitativos. Funcionalidad, diseño, sencillez de uso,
calidad, precio, etcétera. Del producto que queramos. Que atiendan a las
necesidades de los clientes. Pues ese sería el punto de propuesta de
valor. Uno de los bloques del modelo. Bueno, ahí tenéis otro. Los
recursos claves son. En el modelo Canvas. A ver si me lo decís alguno.
Acciones que se llevan a cabo para que el modelo de negocio. Funcione. Esto
es un poco rebuscado. Un poco rebuscado. Las alineazas que permitirán que
el negocio funcione. A mí me suenan todas bien. Pero resulta que es la D.
Es la D. Porque no os dice exactamente eso. Pues bueno, es la D. En el
modelo Canvas a las acciones que se va a llevar a cabo. Para que el modelo
de negocio funcione. Se le denomina. ¿Cuál sería por vosotros?
Propuestas de valor. Recursos claves. ¿Cuáles son las acciones que se van
a llevar a cabo para que el modelo de negocio funcione? ¿Cuál sería?
¿La? La C. ¿Estáis de acuerdo? Propuestas de valor. Es la C. Bueno, ahí
os lo dejo ya. A ver si se acaba esto. ¿Dónde estamos? ¿Qué número?
130. Me parece que ya está esto casi. 136. Bueno, pues esta os la dejo ya
para que la hagáis. Hagáis. Esto es tan. Ampliado. Esto si tenéis el
libro antiguo, esto no viene. Habla sobre la ética empresarial. Dice,
bueno, debido a casos de corrupción que hay en, no solamente en España,
en otros países también. Hay un interés por la ética empresarial. La
ética es la guía de principios, valores, creencias. Para analizar una
situación. Pero bueno. Hay un dilema. Ético. De una persona cuando tiene
que decir si ayuda a otra o a un grupo. Aunque vaya en contra de sus
intereses. Los principios son las principales líneas generales. Para que
los directivos tomen sus decisiones éticas. Y estaría el principio
utilitarista, que es dentro de la ética empresarial. Es decir, mayor
provecho. Lo utilitarismo es el mayor provecho para la mayoría de.
Personas. Segundo principio serían los derechos morales. Mantener y
proteger esos derechos morales de las personas. Derecho a la libertad, la
vida, seguridad, propiedad, etc. Libertad de pensamiento, expresión, etc.
Y el tercer principio de la justicia. Una decisión empresarial es ética
si distribuye los beneficios y perjuicios. Entre las personas y grupos de
forma honesta. Equitativa e imparcial. Bueno, pues eso es la ética. El
cuarto, el principio de aplicación de reglas. Y un código ético que
exista en la empresa. Donde para tomar sus decisiones tenga en cuenta la
honestidad, equidad, igualdad, libertad. Algunas organizaciones dicen, dice
aquí en la ética empresarial. Existe un vigilante o un defensor. O
busman. Bueno, me gusta más decirlo. Un defensor ético corporativo. Para
asegurar que todas las prácticas de la empresa son éticas. Los costes
sociales serían las pérdidas directas e indirectas soportadas por
terceros. En este caso serían, por ejemplo, los efectos externos o
externalidades se llama en economía. Pues a las fábricas que contaminan
ríos, el aire, etc. Y tendrán que pagar. Esa contaminación a la
sociedad. Ahí serían costes sociales éticos de querer, por ejemplo,
poner en las chimeneas depuradoras, depuradores de aire, etc. Y el agua
también. Entonces, hemos acabado ya el tema uno, por fin. Para ante los
exámenes hay dos caminos. No estudiar nada y seguro que suspenderéis. Y
ponéis toda vuestra fuerza de voluntad y esfuerzo en estudiar. Y puede ser
que aprobéis. No es seguro tampoco. Pero bueno, supongo que interesa el
segundo punto. Y vamos al segundo a ver que por lo menos empezarlo. El
segundo tema. Organización y dirección de personas. Antes ponía recursos
humanos. Pues bueno, ahora es dirección de personas. Pero es lo mismo.
Todas las organizaciones tienen tareas interrelacionadas entre sí. Que
deben distribuirse entre quienes integran la empresa. Bueno, ya hemos visto
la estructura de organización de una empresa. Forma unas interrelaciones
entre personas y entre las actividades productivas. Vamos a analizar en
este tema los mecanismos de coordinación necesarios para que un conjunto
de acciones produzca el resultado deseado. No sé si habéis visto los
estorninos cuando vuelan. Yo a veces, allí en la Plaza Libertad de Reus,
hay un montón de plataneros. Y allí a las 7 de la tarde empiezan a venir
estorninos. Oye, vienen, yo qué sé, yo diría cientos y cientos. Pues no
se chocan. Tienen una coordinación tal. Pues eso es lo que se quiere. Esos
mecanismos de coordinación necesarios. Para que un conjunto de acciones
produzcan el resultado deseado. Y además, hacen unas vueltas los
estorninos. Y van a la distancia, y a la misma distancia, y van haciendo
eses y figuras. Incluso hasta flechas. Y cuando quieren, se bajan, están
encima de los plataneros y se bajan todos a la vez. Y no se chocan. Eso es
coordinación. Concepto de estructura. Ahí os pongo también un esqueleto,
porque se entiende mejor así. La estructura de la empresa es como un
esqueleto de un animal que sostiene toda la organización de la empresa y
le ayuda a mantenerse de pie. Y todas las partes están conectadas. Los
huesos todos están conectados. Si no, se caería el caballo. O el animal.
O nosotros. Entonces, la estructura organizativa es el resultado de la
división de tareas. Y su agrupación, su coordinación y su control para
conseguirlo de simple. Los objetivos de la empresa. Partes de la estructura
de la empresa. Hay una parte formal. La podemos regular nosotros. Y otra
parte informal. ¿Eh? La parte formal está todo planificado de relaciones
interdependientes entre las partes. Y eso reduce el tener esta estructura
organizativa formal. Reduce incertidumbre al establecer las relaciones.
Nosotros establecemos una organización y la gente sabe lo que tiene que
hacer. Pero aparte de la estructura formal, hay una estructura organizativa
informal. Que surge de forma espontánea. La anterior era planificada. La
formal. Pero la organizativa informal es no planificada. ¿Eh? Por existir
valores. Intereses, sentimientos, afectos. Entre las personas que las
agrupan. Porque es esas relaciones subjetivas que hay. ¿Eh? Se conocen
pero no se puede determinar esta parte. Estructura organizativa informal.
Luego, en la grabación no sale esto. En la grabación. Porque es que esto
podrían haber inventado otra forma de quitarlo. Que lo necesito para pasar
cada diapositiva pero... Bueno. El elemento esencial es, en el diseño de
la estructura, especialización. Se basa en la célebre división del
trabajo. Recordaros de Adam Smith. No sé si lo dijimos en el tema 1. Para
utilizar de forma eficiente y con más productividad las habilidades de los
trabajadores. No sé si lo comentamos. Lo de los alfileres. Eh... Producir
un alfiler por un señor. Pues tardaría a lo mejor un día. Retortarlo.
Pulirlo. Yo qué sé. Ponerle zinc. Hacerle la punta final. Entonces. En
cambio, si se hace entre varios trabajadores resulta que no hace uno. Hace
100 alfileres. Eso es división del trabajo. Incremento de productividad.
En otras palabras. La departamentalización. Que lo veremos. Qué quiere
decir departamentalización en la empresa. Lo veremos en el 2.3.1 más
adelante. Otro elemento esencial. La autoridad. Capacidad de mandar y
hacerse obedecer. Casi nada. Responsabilidad. Obligar a las personas. A que
hagan sus tareas asignadas. Al conjunto de estas relaciones de autoridad.
Se le llama cadena de mando. El vendedor responde ante el jefe de ventas. Y
este ante el director de marketing. Y este ante el presidente. Podría
haber otra división diferente. Eso sería la cadena de mando. De abajo
arriba. La delegación de autoridad. También muy importante ahora en la
empresa. Se asignan tareas a un subordinado. Y se le cede cierta libertad
tuya. O cierta responsabilidad tuya. En esa actividad. Qué es lo que
consiste en asignar. Con esta acabamos ya. Qué es lo que consiste en
asignar una tarea a un subordinado. Conferirle libertad y autoridad para
desempeñarla. Controlarle para asegurar que la realiza adecuadamente. Ahí
qué sería. Delegar autoridad. Habéis aquí qué es. Asignar una tarea a
un subordinado. Lo hemos estado hablando. Sería delegar. Miría rápido a
esta. Lo que pasa es que hay que mirar siempre. Todas las respuestas.
Responsabilidad no. Descentralización ninguna de las otras. Sería la A. Y
con esto acabamos. Por lo menos hemos empezado el tema 2. Acabamos el tema
1. Empezamos el tema 2. Y hasta la semana que viene. Os podéis descargar
los PDFs. De 1 y 2. Sí. Al ver el link. Cuando yo mando el link. Tú
entras. Y en la parte izquierda. Por lo menos a mí me sale en la
izquierda. En documentos relacionados con la tutoría. Y vienen los PDFs
que he utilizado. Está cuando. Lo pondré o esta noche o mañana. Bueno
vamos a ver.