¿Qué pasa con los grupos de psicología? ¿Qué hacemos? ¿Algo que
queráis comentar? ¿Alguna duda? ¿Algo de la asignatura, del tema
anterior? ¿Algún comentario? ¿Nada? ¿Dónde podemos encontrar las
diapositivas? Los esquemas estos que pongo están en el foro, en el foro de
Córdoba. Colgué los dos primeros temas hace un tiempo, hoy he colgado el
3 y el 4. ¿Vale? Los tenéis colgados en el foro de Córdoba, dentro de la
aula virtual. ¿Por qué me sale aquí activar Windows no sé qué, no sé
cuándo? Me veis y me oís, ¿no? En casa, ¿no? Es que me sale aquí un
mensaje extraño. ¿Me veis y me oís? ¿Sí? Sí, vale, bueno, pues ya
está. Es que pone como que activar ventana, no sé cómo. Pero bueno,
mientras me veáis y me oís, todo va bien. ¿Podría hacer el favor de
cerrar para no ir aquí a...? Vamos a ver, voy a ir sacando el tema. A ver
si me acuerdo para sacar el... Vale, vamos a ver. Grupos tema 4. Vale,
bueno, pues lo estáis viendo, no lo estáis viendo porque no lo he
compartido, pero lo voy a compartir. Se supone que ahora sí. A ver si se
ve bien, yo creo que sí, ¿no? Vale. Bueno, pues nada, vamos a empezar.
Dice que empezó a prestarse atención al liderazgo a principios del siglo
XX por razones teóricas y prácticas. Esto está muy relacionado también,
pues... Esto es un práctico en la empresa, en la educación, en la
política, en multitud de ámbitos, ¿no? No está claro definir qué es un
líder o qué es el liderazgo. Hoy día no se concibe tanto como una
cualidad personal, sino más bien como un proceso de interacción, de
influencia del líder o de una persona sobre su grupo y teniendo en cuenta
el contexto, etcétera, etcétera. Es más complejo de lo que en principio
se... se conceptualizó, ¿no? Dice que liderar es inspirar, motivar,
influyendo para que los objetivos del grupo se interioricen sin imponerlo.
Luego veremos distintos estilos de liderazgo, que es un fenómeno grupal,
como digo, no algo interno del líder, sino algo que tiene que ver con la
relación entre líderes, seguidores, contextos, etcétera. Y hay quien
distingue entre liderazgo y dirección. Una cosa es el líder, que como
pone aquí inspira, motiva, etcétera, y otra es el que dirige, que tiene
en cuenta los objetivos, la planificación, etcétera, que todo se cumpla.
Yo creo que todos hemos conocido en el ámbito profesional o académico,
etcétera, personas que cumplen a lo mejor uno de los dos papeles, en
algunos casos los dos, pero no siempre. Bueno, distintos enfoques. Weiman
clasifica los enfoques que se han llevado a cabo en el estudio sobre el
liderazgo en cuatro. El enfoque del rasgo, por un lado. Hasta los años 40
era el predominante, ¿no? Características propias, estables de la
persona, del líder. Luego vendría el enfoque de los estilos de liderazgo
entre los años 40 y 60. Las conductas concretas que lleva a cabo, de qué
forma desempeña su liderazgo la persona, ¿no? El líder. Modelos de
contingencia a partir de los años 60, que tiene en cuenta llamas
variables, contextuales, del grupo, etcétera. Y el liderazgo. Y
aproximación al nuevo liderazgo a partir de los años 80, que es verano.
Eso no quiere decir que se definan exactamente esas décadas, porque pueden
coexistir diferentes enfoques en un momento dado, lógicamente. Bueno, los
enfoques centrados en el líder serían los enfoques del rasgo y los
estilos de liderazgo. Ambos se centran en la figura del líder, pero con un
enfoque diferente. El enfoque del rasgo se centra en qué cualidades tiene
el líder. ¿El líder ideal o el líder normal? Y habla aquí ya desde
hace tiempo que los líderes son esos héroes que arrastran, por así
decir, a su grupo, a su gente. El ejemplo histórico tradicional, Alejandro
Mas, un líder joven que llegó a los macedonios en la liga del Imperio
Persa. Bueno, como crítica, pues que ningún rasgo por sí mismo es un
buen predictor del liderazgo. Hombre, algunos como, yo qué sé... La
inspiración, el trabajo, las cercanías... Pueden ser, pero por sí mismo
ninguno predice de verdad quién va a ser un líder o un buen líder.
Perdió importancia con el tiempo este enfoque. ¿Por qué? Porque esos
rasgos dependen de determinadas circunstancias. Algunos son relevantes para
la situación y otros no. Hay, en este campo, estudios que han relacionado
este liderazgo, estos rasgos, con rasgos de personalidad, como el de los
cinco grandes. Sabéis que hay un cuestionario de un tipo de descripción
de la personalidad que lo agrupa en cinco rasgos, ¿no? Bueno, pues este
enfoque perdió un poco de preponderancia y fue, no os digo sustituido,
pero sí complementado con este otro de los estilos de liderazgo. Porque se
centra ya en qué hacen, no qué cualidades tienen, sino qué hacen
realmente los líderes y cómo afecta esto al grupo. Bueno, se empezaron a
estudiar ya aspectos más complicados, con experimentos. Esto era distinto
al enfoque de rasgos que hemos visto, ¿no? Allí no se utilizaban
experimentos. Bueno, los experimentos clásicos son los de Lewin en los
años 40. Estudiante adulto que lidera un grupo de chicos, ¿no? En dos
condiciones. Esta terminología casi ha llegado a nosotros. Estaría por un
lado el liderazgo democrático, un líder que organiza tareas, pero que
escucha propuestas, que es cercano con el resto del grupo, etc. Luego
estaría el liderazgo autocrático. El líder marca las tareas, pero no se
involucra, no es uno más. Y, según dice aquí, eso provoca menos
cooperación, peor ambiente, por así decir, más hostilidad, y eso sí,
mayor sumisión al líder, a lo que el líder dice. Y en el último estudio
incluyó una tercera condición, que era el líder laissez-faire, no sé si
se pronuncia así. Laissez-faire, podemos decir como dejar hacer, ¿no? Un
líder un poco pasivo. No da tareas, ni supervisa, ni nada. Que cada cual,
por así decir, haga lo que quiera. Bueno, eso provoca peor trabajo o menos
trabajo de peor calidad, aunque el ambiente no era tan desagradable o tan
agresivo con el líder autocrático. Bueno, desde entonces se ha replicado
esto, se han intentado encontrar resultados parecidos, pero no tan claros
como los que encontró Liu. En un meta-análisis, ya estáis viendo que
aquí vemos muchos meta-análisis, que son estudios. Sobre estudios, ¿no?
Se habla de que hay determinadas variables mediadoras. No podemos decir,
este es mejor, este estilo, que aquel. Depende del contexto, depende de la
situación, del tipo de tarea, de las expectativas que tengan los miembros,
si hay un contexto natural o artificial, etcétera, etcétera, etcétera.
Otra línea de investigación en este ámbito. Primero, algo que ya hemos
visto cuando hablamos de cohesión. Distinguir entre la orientación... La
orientación a la tarea y la orientación a las relaciones. ¿Os acordáis
de eso? Hablábamos de que una cosa era la cohesión centrada en la tarea
del grupo, en los objetivos, y otra cosa era las relaciones entre los
miembros. Pues podría haber un liderazgo también centrado en la tarea y
otro centrado en la cohesión, en las relaciones. Bueno, la Universidad de
Ohio hizo un análisis factorial del grupo de allí sobre la respuesta a un
cuestionario. Y vieron que sacaron de ahí la idea de dos categorías de
liderazgo, ¿no? Por un lado, iniciación de la estructura, es decir, que
planifica el trabajo, reparte responsabilidades, toma decisiones,
etcétera. Y por otro, preocuparse por los demás, por el resto del grupo,
respeto, escuchar propuestas, apoyo, etcétera. Algo que, según parece,
tenía más relación con la satisfacción de los empleados. Esa
reflexión. Respeto, esa consideración. Bueno, serían las dos versiones
que hemos visto. Orientado un poco más hacia la tarea o orientado hacia la
relación, el apoyo, respeto, la consideración, etcétera. Bueno, este
sería el enfoque de los estilos. Pero ambos, rasgo y estilo, están dentro
de una visión de ver cómo es el líder y qué hace. Pero podemos tomar
otra visión y es tener en cuenta más variables del contexto, sobre todo.
Variables situacionales. Y esas son las teorías de la contingencia.
Perdonad que me estoy yendo aquí y no estoy mirando el chat en ningún
momento. Vale, no hay preguntas, por ahora. Bueno, como hemos dicho, no
solo depende del líder, sino de la situación. ¿De qué? Pues de qué
tipo de tarea sea, del tipo de relación entre los miembros, el poder del
líder, su aceptación, las expectativas de uno y de otro, etcétera.
¿Qué tipo de resultados se ha analizado más? Pues. La eficacia del
líder, que si hay una tarea, pues cómo de bien se ha llevado a cabo. Si
hay que tomar una decisión, si ha sido una buena decisión o no. La
satisfacción de los miembros, normalmente, y su grado de subordinación.
El modelo de contingencia habla de lo que hemos dicho antes. Líderes
orientados a la tarea o líderes orientados a la relación. Bueno, los
primeros consiguen mejores resultados en situaciones extremas. O con mucho
control o con muy poco control. Tareas estructuradas, poder para
recompensar, es decir, el premio o castigo en función de cómo lo hagan
los distintos miembros, eso sería un líder, una situación donde hay
mucho control, un líder tiene mucho o muy poca. Pues ahí los líderes
orientados a la tarea resultan mejores. Si es una tarea de control medio,
parece que los líderes orientados a la relación tienen mejores
resultados. Bueno, yo qué sé, yo me imagino, por ejemplo, un director de
un colegio. Yo podría pensar quizás que es un control medio, porque no
tienes, tienes cierto grado de control, planifica, organiza, reparte
responsabilidades, hasta ciertos puntos supervisan los de los que más, los
que los otros hacen. Y puedes dar algún tipo de recompensa, etcétera,
pero tampoco muchas. No eres un jefe de una fábrica o... No tienes
demasiado control, un control intermedio. Bueno, aquí parecería entonces
mejor un líder orientado a las relaciones, porque es un control, una
situación de control intermedio. Bueno, Fiedler dice que todo depende de
la combinación de lo que hemos dicho antes de situación y rasgos del
líder. Extensiones de la teoría. La teoría de los recursos cognitivos
del liderazgo. Pero estamos dentro de las teorías que hemos llamado de
contingencia, o de la contingencia. Dice que en condiciones de gran
estrés, la experiencia es buena para el rendimiento. En situaciones de
poco estrés, relaciona más la inteligencia del líder, más que la
experiencia. Bueno, crítica a toda esta teoría, que utiliza unos
conceptos quizás poco operativos, o sea, difíciles de operacionalizar,
por así decir, cuantificar. O de describir correctamente. Dentro también
de las teorías de contingencia, las teorías de la expectativa de meta,
que tiene en cuenta lo que los miembros, por ejemplo, del grupo tienen en
mente. House y su distinto... modelo, mejor dicho. Bueno, la eficacia de
los líderes depende de si complementan el entorno laboral de sus
subordinados. Es decir, de si le ayudan a los miembros del grupo a
conseguir las metas que se plantean. Hay factores que importan,
características del subordinado y características del ambiente. Entonces,
aquí se incluye ya un tercer factor. Está el líder, está la
circunstancia, la tarea, si hay más control o si menos, y están los
subordinados. En función de todo eso, el líder debe analizar y utilizar
el estilo más apropiado. Conductas eficaces. Clarificar las tareas. Apoyo
personal. Facilitar interacciones. Liderazgo basado en valores. Conducta
orientada al logro, facilitadora del trabajo, etcétera. Como veis, algunas
están más orientadas a la tarea y otras más a las relaciones, ¿no? Pero
aquí hemos añadido ese tercer factor que sería el grupo, las
expectativas y las características de los miembros del grupo. Este enfoque
se centra precisamente más en eso. En los..., centrado en los seguidores,
más que en el líder, en los seguidores. Porque todos tenemos una idea de
qué es liderar o de qué características debe tener un buen líder, ¿no?
Bueno, pues, cómo se adapta el líder a esas expectativas y a esa creencia
del grupo va a determinar su éxito, ¿no? Aquí habla de una serie de
investigaciones en un cuadro. Bueno, ¿qué características se le
atribuyen al líder? Sensibilidad, inteligencia, dedicación, dinamismo,
tiranía y masculinidad. Graduaría en ellas, ¿no? Para las mujeres dice,
separaron por género, el líder ideal puntúa más alto en sensibilidad y
menos en tiranía. La imagen del líder ideal es constante. Bueno, y
también hicieron estudios no solamente separando por género sino en
distintas culturas. Rasgo del buen liderazgo. Inspirar, confiar...
gestionar, ser justo, diplomático, motivador, etc. Dependiendo de la
cultura, o sea que aquí fijaos sí que distingue culturas, podríamos
decir, competitivas, cooperativas, etc. Ser competitivo no, ser autónomo,
asumir riesgos, ser sincero, evitar conflictos, etc. Rasgos asociados al
mal liderazgo, ser poco sensible, irritable, egocéntrico, etc. Pero todo
esto siempre mediado por el tipo de cultura. Hay un documental que me está
viniendo a la mente, muy interesante, que a ver si me acuerdo cómo se
llama. Creo que es American Factory, una industria americana, que trata
sobre una empresa de la General Motors que construía, creo, lunas para
coches en no sé qué pueblo de Estados Unidos. Que cerró por la crisis de
la automoción. Y que luego reabrió una empresa china. Contrató otra vez
a los mismos, a la mayoría de los que habían estado antes, que habían
ido todos al barrio. Los contrató de vuelta. Y trajo a su vez trabajadores
chinos, líderes chinos, líderes contra gestores, etc. Entonces el
contraste cultural y las distintas visiones y los conflictos que se
producen está genial. Y de hecho muchas de las cosas tienen que ver con
muchas de las que vemos en esta asignatura. No solamente el liderazgo, lo
de la identidad social, la cohesión, los mezclos, todo. Yo creo que es una
serie, no solo un documental, sino una serie de documentales. American
Factory, si no me equivoco. Bueno, enfoque centrado en la relación entre
líder y seguidor. Teoría del intercambio líder-miembros. Es uno solo, no
es una serie. Es un documental en Netflix, ahí lo vi yo, efectivamente.
Pues está muy interesante. Bueno, aquí se centra la teoría del
intercambio social. Cuando uno tiene una relación directa con el líder
hay como una sensación de que tienes que cumplir, de que tienes que
hacerlo bien. Entonces la buena relación, el líder-miembro, eso suele
llevar a más rendimiento, a más compromiso, etc. Entonces aquí se centra
no ya en el grupo, sino en las relaciones diáricas, es decir, de uno a uno
entre el líder y un miembro del grupo. Y eso es una de las críticas que
se le hace. La idea de que las relaciones diáricas no lo pueden explicar
todo. Las relaciones grupales son más complejas, ¿no? Y que no todos los
líderes a veces mantienen relaciones diáricas con sus subordinados. A
veces ni siquiera puede que ni los conozcan. Bueno, entonces es una
crítica de reduccionismo, de reducirlo todo a las guiadas. Voy a mirar por
aquí a ver si alguien pregunta algo. Ah, sí. ¿Por qué el líder
orientado hacia la teoría conseguirá mejores resultados en situaciones
extremas y lo orienta a la relación en situación y nivel de control
medio? Pues ya el por qué no lo indica. Yo puedo proponer mi idea, lo que
he dicho antes. Yo me imagino un director de colegio que sea una situación
de control medio. Tiene cierto control, pero tampoco mucho. Pero si es una
situación extrema, los que priorizan la tarea entonces se dejan un poco de
lado mal. El ámbito afectivo. Por eso, si a un, por ejemplo, yo me
imagino, si a una fábrica de algo seriano que tienes que hacer y tienes
que conseguir no sé cuántos ítems y tienes que ir al máximo
rendimiento. Un objetivo claro. Al final tu relación con el líder, bueno,
¿qué motivación te va a dar? Si al final tienes que poner cuatro tapones
en el mismo sitio. Lo que espera es normas claras. Un líder implicado con
la meta, etcétera, etcétera. Y sobre todo que tenga la capacidad de
recompensar o castigar, por así decirlo. Eso sería en una situación en
la que todo está tan estructurado, tan orientado a la tarea y el líder
tiene tal control sobre la situación. Lo que se espera ahí es, claro, un
líder que organice, que gestione, que dirija incluso con autoritarismo.
Que solucione problemas sociales. Claro, que solucione problemas sociales.
No que se lleve bien con los… En el caso opuesto, de muy poco control,
pues donde no haya, no esté estructurada la tarea, donde no… Pues claro,
también se requiere un líder que organice, por así decir. No ya tanto
que nos llevemos bien o que haya… Sino que fije normas, que fije una
tarea para que aquello que está un poco desestructurado empiece a
funcionar. Esta es mi explicación, o nuestra explicación. Pero vamos. Y
en otras circunstancias más intermedias, pues sí que puede tener más
sentido centrarse más en las relaciones. Bueno. Por último, liderazgo
como proceso grupal. Esto está relacionado con las tareas, las teorías,
perdón, que ya hemos visto en otras ocasiones. La de la identidad social y
la categorización del líder. La idea de que el líder es la persona más
prototípica, la que mejor encarna esos valores, creencias del grupo.
Acordaros de la teoría de la identidad social, que más que definir un
grupo en función de las interacciones que se producen, lo describen en
función de cómo uno se siente miembro y partícipe de ese grupo. Se
identifica con los valores de ese grupo. Pues bien, quien representa los
valores y las características del grupo es el líder. Bueno, dice, depende
de la situación. En un conflicto, el líder prototípico se percibe como
más implicado, apasionado, inflexible, etc. Y en una negociación, ese
líder deja de ser prototípico. Ese líder inflexible, apasionado, etc.,
ya no es el líder que representa todos los valores del grupo. Depende, de
nuevo, de las circunstancias. Que haya cooperación intergrupal o
competición intergrupal, eso hace que determinado líder sea más
apreciado o más efectivo que otro. Bueno, el líder debe percibirse como
prototípico, luchar por los intereses del grupo, etc., y cultivar el
sentido compartido de identidad. Esta es la clave de estas teorías. Bueno,
aquí habla de una experiencia. Un evento donde los prisioneros, guardias,
representaron como un juego de rol. Los que sintieron ese sentido de
identidad compartida se sintieron miembros. En este caso, de los
prisioneros eligieron un líder prototípico. A los guardias, que no
desarrollaron esa identidad, se adaptaron a él. Bueno, lo importante no
son las relaciones personales y mucho menos las diálisis. Lo importante es
la identidad. La identificación. Las relaciones despersonalizadas, como
dices. Por ejemplo, en grupos grandes. En un partido político yo no tengo
relación, y lo voy a acabar de hacer nunca, al líder de mi partido. O en
otras circunstancias. Como hemos puesto otros casos. En un equipo de
fútbol. En los seguidores de un equipo de fútbol. O un país o una
región. O en una empresa. Puede que no tengas ninguna relación nunca con
el líder. Puede ser. Lo importante es que promueva esta sensación de
pertenencia, de identidad. Procesos para que los líderes más
prototípicos sean más eficaces. El atractivo social. La influencia. La
atribución interna del comportamiento. Y la confianza. Cuando hay
identificación, hay más confianza. Esto hemos visto un repaso de
distintos enfoques que entienden el liderazgo de distintas maneras. Y ahora
vamos a ver otros enfoques más actuales. Primero, el liderazgo
carismático. Max Weber no es muy actual. En el año 22 hablaba de esas
características que debía tener el líder. Un líder heroica,
extraordinaria, superioridad ética. Una persona de referencia, por así
decir. Pero en los años 80 y 90 hay quien retoma esta idea. Un poco
reelaborándola. Y hablan de liderazgo transformacional. ¿Qué es esto del
liderazgo transformacional? Bueno, veis, hace esta distinción. Liderazgo
transformacional o liderazgo transaccional. Son dos tipos diferentes. El
segundo, empiezo por el segundo. El transaccional se basa en el intercambio
de las recompensas. Es decir, vale, tú eres mi líder porque yo así salgo
ganando cosas. Y el líder también sale ganando de esas relaciones. Pero
el transformacional va más allá, por así decir, del mero comercio de
intereses. El transformacional promueve el cambio de actitudes, creencias y
valores en sus seguidores. Aumenta su motivación, su rendimiento, inspira,
etcétera, etcétera, etcétera. Es el líder transformacional. Y se ha
creado un cuestionario, MLQ, Multifactor Leadership Questionnaire, que
utiliza una serie de ítems, ¿no? Bajo los líderes, perdón, los ítems
que tienen que ver con los factores, con el liderazgo transformacional
serían Influencia idealizada. Motivación inspiracional. Influencia
idealizada atribuida. O sea, no ya que la realice sino que los miembros se
la atribuyan. Estimulación intelectual. Consideración individualizada al
grupo, las necesidades de los demás, etcétera. Esas serían
características del liderazgo transformacional. La del transaccional.
Dirección por excepción. Corrige fallos y desviaciones si le dices lo que
está bien, lo que está mal. Corrige, incluso practica, ¿no? Y da premio
a quien haga las cosas bien. Ese sería el transaccional. Y luego estaría
el pasivo evitador, que es el que peor lo hace. No hace nada, por así
decir, ni corrige, ni dirige. Vuelve a dejar que las cosas vayan como sea.
¿Vale? Se ha hecho una estructura factorial en España de moler y
colaborar. Fijaos que esto, que tiene mucho detalle y mucha casuística,
pues luego sale en los exámenes. Dice la verdad, la estimulación
intelectual... ¿Pertenece más al liderazgo transformacional o al
transaccional? Sí. Hombre, lo puede un poquito deducir si entienden lo que
es el liderazgo transformacional y el transaccional. Pero que hay que
echarle un vistazo. Me gustó mi frase artística y aquí me... Sí, dice
en los exámenes. Ha visto preguntas de esa línea. Sí. Bueno, dice el
liderazgo transformacional... El transformacional, esto está mal. Vamos a
cambiarlo ya que estamos aquí directamente. Se relaciona con el
rendimiento, con la realización de tareas extra rol. Es decir, por así
decir, que no me corresponde, ¿no? Si yo estoy en una empresa o en un...
Si estoy realmente motivado e inspirado, a lo mejor hago cosas que en el
papel no son las que tengo que hacer. Pero estoy dispuesto a hacerlo. Y con
creatividad. O sea, no me ciño a mi rol ni me ciño a lo que me toca. Sino
que me siento parte de este proyecto y lo hago con gusto, ¿vale? no quedan
claros los procesos de influencia. No se atiende a las variables
situacionales. Volvemos a hablar un poco de variables personales del
líder. Con otro enfoque. Pero no se tiene en cuenta esas variables
situacionales que siempre median, matizan liderazgo y género. Bueno, dice
que las mujeres no son peores líderes que los hombres. Aunque los hombres
se perciben a sí mismos como mejores. Como más competentes. El
estereotipo de liderazgo parece el estereotipo clásico que tiene más
características masculinas, ¿no? De, no sé, autoridad o competitividad
o... Bueno. ¿Realmente hay estilos diferentes entre hombres y mujeres? Hay
meta-análisis de nuevo, dice en contraste. Contextos organizacionales,
empresas, etcétera. No hay diferencia. Contexto de laboratorio. El
liderazgo femenino parece que se centra más en las relaciones. Esa es la
visión un poco prototípica, ¿no? El líder masculino más en la tarea,
en tal... Y el liderazgo femenino más en la cohesión, en que todo el
mundo se sienta bien. Pero puede que sea un prototipo o un prejuicio
equivocado, ¿no? Bueno, en todos los estudios se ve que las mujeres son
más participativas y democráticas que los hombres. Otro estudio. Sin
embargo, otras investigaciones no tienen esto. En organizaciones
tradicionales las mujeres se adaptan a las normas y expectativas. Y en
empresas donde el sexo del líder y el género predominante son
congruentes, la percepción del líder es más favorable. Es decir,
parecería entonces que donde más mujeres hay sería más favorable que
hubiera una mujer, ¿no? O al menos está percibida como mejor. Si el resto
del grupo predomina a las mujeres. Y lo contrario. Si predominan los
hombres, dice, la percepción del líder es más favorable si coincide el
sexo o el género del líder y del grupo. Bueno, aquí habla de un estudio
de García, etcétera, que... Bueno, distintos resultados de que en un
aspecto sí importa el género, en un fracaso se evalúa peor a los
hombres, se le atribuye más responsabilidad, etcétera, etcétera. No sé
si hay mucho a explicar todo esto. Bueno, por último o penúltimo,
psicología positiva y liderazgo. Sabéis que la psicología positiva surge
más o menos sobre los años 80-90 entre otros Martin Seligman y otros que
hablan de que la psicología tradicionalmente se centra en los aspectos
negativos. El trauma, el problema y olvida un poco los aspectos positivos.
Y empiezan a centrarse en aspectos como que te digo yo, la felicidad, la
creatividad, etcétera, ¿no? Emociones positivas... Bueno, pues la idea es
construir cualidades positivas más que resolver los problemas cuando
surgen. Bueno, ¿qué características hablan aquí Lutens? Bueno, yo creo
que a Bolio de un líder auténtico, le llaman liderazgo auténtico.
Alguien que se conoce bien a sí mismo, que aumenta la motivación,
compromiso, confianza, etcétera de sus seguidores, pero es clave a través
del ejemplo. No de las normas, no de la imposición, sino a través del
ejemplo. Es lo que se suele decir de un buen profesor, de un buen jefe, de
un buen padre o madre, etcétera, etcétera. Y no apela al carisma o la
inspiración. mediante dramatismo o símbolos sino al carácter del líder
dedicación, ejemplaridad y transparencia no es alguien que te sabe
convencer, que te motiva así mucho en un momento dado sino que es alguien
que te transmite confianza, transparencia y ejemplaridad y te crea ese
apego de querer por lo menos no defraudarle bueno, pues esto también puede
aparecer, ejemplaridad transparencia, etcétera, como características del
liderazgo auténtico bueno, consideraciones finales, faltan estudios
longitudinales, por ejemplo que realicen un seguimiento que no sean
estudios transversales sino longitudinales como hemos visto antes en la
asignatura de Bessart bueno por aquí me vuelvo al chat, algo, alguna cosa
alguna duda sobre este tema no si os parece entonces debemos preguntar a
Sámez vamos a ver cómo suena vamos a ver si es como su día de hoy
siempre se me olvida bueno, voy a compartir esta the excel creo que te has
escrito algo ahí ¿qué? no, nada no, es eso lo anterior me parece bueno
estoy compartiendo este excel voy a ponerlo un poquito más grande a ver si
lo veis mejor sí, ¿no? vale, bueno, pues vamos a ver algunas preguntas
por ejemplo históricamente el primer enfoque científico en el estudio del
liderazgo fue ah, el enfoque de los estilos de liderazgo el enfoque del
rasgo el enfoque de los modelos de la contingencia lo del rasgo era, ¿no?
sí a ver si aquí alguien se anima o sea, el B, ¿no? rasgo dicen por
aquí B sí, ¿no? efectivamente este es el mismo la teoría de la
expectativa de meta se incluye dentro de a las teorías implícitas del
liderazgo los modelos de contingencia la teoría del crédito
idiosincrático idiosincrático ¿qué tal? modelos de contingencia dicen
por aquí por aquí también dicen B bueno, preguntan B a modelos
efectivamente el enfoque cuyo objetivo es determinar cuáles son las
conductas propias de los líderes y su relación con el rendimiento y la
satisfacción del empleado es A, el del rasgo el transformacional el de los
estilos de liderazgo la B, el enfoque de la contingencia ¿la qué? ¿la
cuál? el liderazgo transformacional ah, es que estaba diciendo la de esta,
esta si, habla de conductas propias supongo que dirán de los rasgos yo
creo que es la A, de rasgo por aquí dicen C ¿qué tal? bueno, puede ser
la T o lo de los empleados también cuando habla de conductas perdón, es
que no sé si me he venido conductas propias de los líderes se refiere a
estilos ¿vale? vale eso es, la C el estilo de liderazgo autoguridad,
autocrático demócrata democrática la transparencia en la relación entre
líder y seguidor es un factor de liderazgo auténtico, transaccional,
transformacional lo acabamos de ver, ¿no? auténtico el enfoque cuyo
interés se centra en establecer una tipología de las conductas del
liderazgo de liderazgo se denomina de los estilos, del rasgo o del modelo
de conducta a ver que no estoy aquí haciendo caso vale, si va a ir por
aquí por el chat también efectivamente eso es lo que han dicho cuando te
hablan de conductas sí, eso es es decir, no es tanto cómo es el líder
qué características tiene sino qué hace cómo lo hace cómo desempeña
su papel las dimensiones de iniciación y de estructura y consideración la
iniciación de estructura y consideración son propias del enfoque del
rasgo, de los estilos de las teorías implícitas del liderazgo creo que
son de la A por aquí ponen A, A, A por aquí dicen A y C ah no, A, C
bueno, ya que se me mezcla ya no sé a cuáles están recorriendo yo eso
tengo dudas, no sé si es verdad bueno por aquí han dicho A que no es y C
que tampoco es ¿hablas? ¿cuáles? ¿entonces de estilos? estilos, de
nuevo vale vale, si tienes entendido cómo es el enfoque de los estilos de
liderazgo se centra en el líder en la interacción líder situación en el
grupo en la vida en las relaciones que nos lleva a la lucha ¿sí? por
aquí dicen B también A y más A es pues sí, más A es ¿más A es en la
A? sí porque D si es másике no es así si es másike que hay clara
diferencia de productividad entre ambos ve, que la relación del liderazgo
democrático y satisfacción es alta y delicious en todos los grupos C la
posible influencia de variables moderadoras de los efectos de uno u otro
tipo de liderazgo por aquí por el chat por ahí habéis dicho la C esto
creo que es de antes todavía bueno Bueno, ¿y aquí qué? ¿La C está
ahí de acuerdo? Mi D, Richard. Vale. Hombre, la C tiene la posible
influencia de variables moderadoras, es que eso es difícil de decir que
no. O sea, por ejemplo, hay influencias de variables moderadoras que
incluyen, que afectan, que matizan. Entonces, en las revisiones de
investigación más recientes sobre el enfoque de rasgos en el liderazgo se
concluye que A. La situación es irrelevante cuanto a los efectos de los
rasgos sobre la conducta del líder. B. Los rasgos de los líderes influyen
en la conducta, pero teniendo en cuenta la situación. C. La autoconfianza
no es un rasgo diferenciador entre líderes y no líderes. Lo que la veis.
Aunque no sé si los de rasgos creen en cuenta el contexto. ¿Qué? Venga,
a ver por aquí. ¿Qué más dicen? Aquí dicen B. También. Bueno, pues
vamos a haceros caso. La B. La teoría que señala que los líderes son
eficaces en la medida en que sus conductas complementen el entorno laboral
de sus subordenados y les ayuden a conseguir sus metas laborales y
personales es A. La teoría del crédito idiosincrático. B. La teoría del
liderazgo transformacional. C. La teoría de expectativa de meta. ¿La?
Vamos a ver por aquí. A. No, es la B. B. Por aquí se me ve. ¿Ves? Vamos
a ver. Ya me he perdido. ¿Qué tal? Yo creo que es la B. ¿La B? Un poco.
Tampoco. La teoría de expectativa de meta. Yo, la teoría del crédito
idiosincrático. Bueno, la prototipicidad del líder con esto acabamos. A.
Es independiente de los objetivos del grupo que el grupo persiga. B. Está
determinada por los objetivos de un grupo en un momento dado. C. Es una
característica negativa que los líderes deben evitar. Yo creo que es la
B. ¿La B? Porque tampoco tienes que evitarlo. La prototipicidad, ¿no?
Debes evitarla, ¿no? Por aquí dicen la... Ya no sé si esta es la de
antes o la de ahora. La A. Dicen por aquí. ¿Qué tal? A, B... No. Claro,
siempre lo de que está determinada por las cualidades, por las
características, por tal, esa suele tener... Sí, he dicho la B. Al
principio has dicho la B. Vale. Bueno, pues nada. Lo dejamos aquí hasta la
semana que viene. Recuerda... Recuerda que en grupo la semana que viene
seguimos con el tema 5. ¿Vale? Y dejamos las P para dentro de dos semanas.
Pues nada, muchas gracias y buena semana. Bueno, chao. Para ti la
grabación.