Hola, buenos días, buenos días. Espero que me escuchéis bien. Buenos
días, buenos días. Hola. Buenos días, gracias por asistir a estas
sesiones y bueno vamos a poner en marcha la grabación porque así disponen
de ella los estudiantes que no puedan asistir en este momento y también
vosotros mismos si después queréis repasar este tema. El tema, el
capítulo ha sido escrito por el profesor Kiko Medina, Francisco José
Medina que es profesor en la Universidad de Sevilla que se ha formado en
esta universidad junto a la Catedrática de Psicología del Trabajo y de
las Organizaciones, la profesora Lourdes Mundoate que es una de las
personas más prestigiosas en esta área y ellos han trabajado durante
muchísimo tiempo en el tema del conflicto en el trabajo y lo han hecho
desde la doble perspectiva teórica y práctica. Es decir, por un lado han
trabajado en los temas teóricos, han escrito los capítulos, han publicado
gran cantidad de estudios empíricos, han tenido proyectos nacionales de la
convocatoria de IMASDM así pero al mismo tiempo han participado en los
grupos de mediación y de negociación que se daban sobre todo en el
servicio, en los servicios públicos de la Junta de Andalucía y por lo
tanto han tenido esa doble perspectiva aplicada y teórica. Si leéis el
capítulo que además se lee súper agradable y súper fácil vais a ver
que Kiko plantea muchos ejemplos que seguramente son ejemplos de su propia
experiencia cotidiana en los servicios de mediación y de arbitraje de la
Junta de Andalucía. Vamos entonces al capítulo que a mí me ha parecido
hermoso y además muy bien explicado todo, ¿no? Este es el índice, hay
una introducción, se analizan los tipos de conflicto, el proceso de
escalamiento y de crecimiento del conflicto, estrategias para reducir la
intensidad del conflicto, habla un poco de los procesos de mediación y de
las conclusiones. Si estáis interesados en ampliar esta línea de trabajo
que es muy útil y muy interesante tanto por la práctica del día a día
donde surgen realmente conflictos en los ámbitos laborales como por la
posibilidad de tener un desarrollo profesional como mediadores tenéis que
recurrir a la bibliografía que él cita y a los cursos y programas de
formación que ellos mismos ofrecen. Entonces vamos a la introducción que,
como el resto de los capítulos, tiene estos objetivos importantes,
definición del conflicto, distinguir los tipos de conflicto, las fuentes o
antecedentes del conflicto, la evolución del conflicto y las
transformaciones que el conflicto sufre y las estrategias que podrían ser
de utilidad para reducir la intensidad del conflicto. Importante señalar
que en el tema de conflicto hay que distinguir entre lo que es una
transacción en el ámbito laboral y lo que es una disputa. Una
transacción es simplemente un intercambio, una negociación entre partes
que van a controlar un conjunto de recursos o un conjunto de elementos
valiosos para cada una de ellas. Nos ponemos de acuerdo, por ejemplo, en un
reparto de tareas, eso es una transacción. El conflicto o la disputa surge
cuando hay un malentendido, una discrepancia en alguna cuestión y ahora
veremos de qué tipo de cuestiones se pueden tratar. Y además otra
característica reside en el hecho de que las emociones de las partes
implicadas en el conflicto suelen estar muy activadas, es decir, el
conflicto tiene un componente transaccional y un componente emocional.
Mientras que en la transacción el componente emocional es inexistente.
Entonces, ¿de qué tipo de conflictos estamos hablando en el trabajo? Pues
de una gran variedad. El conflicto se puede centrar en cómo realizar la
tarea, en los valores que están detrás de la realización de la tarea,
por ejemplo discrepancias sobre lo que es correcto y lo que no es correcto.
El conflicto puede estar también en el límite de intereses de las
personas y de los grupos, por ejemplo supongamos, voy a poner ejemplos del
ámbito académico que son los que mejor controlo. Pensemos, por ejemplo,
en una persona que quiere publicar un nuevo manual para una asignatura,
pensemos en la UNED, y este manual tiene que ser aprobado por el Consejo de
Departamento. Entonces, por motivos equis el Consejo de Departamento
considera que le conviene más como grupo impedir la aprobación de este
manual. Entonces, aunque la persona lo tenga escrito de punto a cabo, en
ese momento cuando tiene que pasar por la aprobación se vota en contra y
no se le aprueba. Eso generó un importante conflicto porque hay unos
derechos individuales y a la vez hay unas potestades grupales, pero el
conflicto también puede ser el resultado de que los rumores o las
maledicencias de determinadas personas afecten negativamente a la relación
entre las personas. Por ejemplo, supongamos que en una misma situación
anterior lo que sucedía era que había alguien moviendo en el departamento
los hilos para que el departamento se posicionara en contra de esta persona
que quería publicar el nuevo manual. Entonces, fue por los despachos de
cada uno hablándoles, diciéndoles, oye mira que está a publicar su
manual y fíjate, a mí no me ha invitado, a mí no me ha dejado yo que sé
tanto este tema y que siempre lo he escrito yo, pues ahora no me han dejado
participar, fíjate qué injusto y mueve a todo el grupo en función de
unos factores que no son fáciles de demostrar, con independencia de que
tenga razón uno u otro, pero sobre todo que están basados en la
ruminología y no en elementos objetivos. Cualquiera de estas situaciones
puede tener muchísimas partes. Las partes pueden ser los individuos,
pueden ser los grupos, puede ser también la estructura jerárquica, pensar
que en una situación como esta, les estoy contando, estaría implicada a
la profesora que quiere editar el manual, el departamento, la otra
profesora que se opone y que movió al departamento en contra del anterior,
el decanato, el vicerrectorado y posiblemente también la Audiencia
Nacional del Tribunal Superior de Justicia de Madrid, cuando la persona a
la que no se le dejó publicar su manual y que va en contra de la libertad
de cátedra recurra a estos tribunales. Es decir, que se monta un lío
importante como podéis imaginar ¿no? En todo caso las causas de los
conflictos, como veis, suelen ser por lo general diferencias personales o
estilos de trabajo distintos. Pues os dais cuenta que todo esto no
significa que unos sean excluyentes respecto de los otros ¿no? La mayor
parte de las razones no suele estar, como os dais cuenta aquí, en los
aspectos objetivos, es decir, en la promoción, en el absentismo, en las
condiciones laborales, sino más bien en elementos que tienen un importante
grado de subjetividad y eso es parte de lo que va a complicar la gestión
del conflicto. Fijaros que siempre hablo de gestión, nunca hablo de
solución porque los conflictos como tales, o de resolución, como dicen
muchos cursos de estos que nos venden por internet, resolución de
conflictos, para poder resolver los conflictos es el disarmado o
Jesucristo. Por lo tanto en Psicología de las Organizaciones no hablamos
de resolución del conflicto, hablamos de gestión del conflicto. Incluso
existen ciertas tendencias, ciertas líneas. Hay un librito que hace muchos
años yo recomendaba del profesor Anastasio Bejero sobre negociación en
las organizaciones que está hecho desde la perspectiva más radical, más
ideológicamente de izquierdas, en la cual el conflicto no es en sí mismo
malo, ni negativo, ni algo que se pueda evitar, sino que el conflicto es
necesario, es parte de las relaciones humanas normales y es un motor del
cambio y del progreso. Eso es una perspectiva, quiero decir, no todo el
mundo estaría de acuerdo con ello. En un sentido tradicional los
conflictos se han clasificado de acuerdo con Jen en dos grupos, en
conflictos de tareas y conflictos de relaciones. ¿En qué consiste el
conflicto de tareas? El conflicto de tareas consiste en un desacuerdo sobre
el contenido, sobre la forma de realizar, sobre la manera de gestionar el
trabajo. En conflicto de tareas no necesariamente tiene que tener un
componente afectivo negativo importante. En cambio el conflicto de
relaciones sí, el conflicto de relaciones es una discrepancia que surge
entre las personas debido a problemas que no necesariamente están
relacionados con el trabajo, aunque el detonante puede ser un conflicto de
tareas. Es decir, el problema del conflicto de tareas y de la ideología
que se maneja sobre todo en los ámbitos más anglosajones de que el
conflicto de tareas puede ser positivo es la fuerte tendencia del conflicto
de tareas a transformarse en un conflicto de relaciones. Si lo miramos
desde la perspectiva más objetiva, el conflicto por la autorización de la
publicación del manual podría ser un mero conflicto de tareas. Es decir,
la profesora A propone la realización del manual, no invita a la profesora
B que supuestamente es una experta en este tema y basándose en su derecho
de libertad de cátedra decide que los capítulos de la profesora B los va
a escribir mejor ella. Esto es un mero conflicto de tareas, pero ¿qué
sucede? Que por lo general el conflicto de tareas esconde un conflicto de
relaciones anterior o derrapa, diríamos así, como cuando se produce un
corrimiento de tierras hacia el conflicto de relaciones y bueno puede
llegar a la muerte. Imaginaros una situación en la que la gente se
exacerbara muchísimo y terminara agrediendo o dañando incluso
físicamente al otro. Es decir, la enemistad personal, la hostilidad y por
supuesto todos los otros aspectos negativos relacionados con mal clima
laboral nosotros ya los hemos estudiado en otros capítulos y en otras
asignaturas. El conflicto también puede ser un conflicto de estatus.
¿Cuándo se produce el conflicto de estatus? Cuando una persona o un grupo
de personas están menospreciando o socavando la legitimidad del poder o de
la autoridad de una determinada persona. En general suele implicar a una
autoridad y a un grupo de subordinados o contrapartes, pero no
necesariamente tiene que ser así. A lo mejor puede ser simplemente una
cuestión que afecte al estatus que ganó una determinada persona.
Imaginaros por ejemplo, vamos a volver al ejemplo del manual anterior,
imaginaros por ejemplo que la profesora que quiere publicar el manual
nuevo, lo que sucede es que ha pasado de un nivel de profesora a otro nivel
superior. Por ejemplo pensemos que en un determinado momento era un
laboral, era una contratada doctora y ahora ha ganado la titularidad o que
era titular pasando en un primer caso de ser un contratado laboral a ser un
funcionario de la universidad. Esto dentro de los estamentos de una
organización burocrática que habéis estudiado, que las universidades lo
son, es un elemento que está asociado al poder y al estatus. Entonces en
este caso esa profesora tendría un conjunto de potestades que antes no
tenía, pero el grupo la desafía. Bueno, ¿por qué? Pues quizás
podríamos aquí hacer un planteo de género, ¿no? Es decir, el otro día
lo escuchaba en una serie de televisión. Una mujer con poder es siempre
algo desagradable y tiene que venir algún hombre a ponerla en su lugar.
Pensemos en este caso que todos los titulares o los catedráticos son
varones y esta mujer ha conseguido ser ella catedrática, ¿no? En este
caso los otros que además de ser menos ven aumentado su número lo ven
aumentado por una mujer y eso puede ser fuertemente amenazante. Entonces
esto puede generar el conflicto de estatus. En definitiva es un desafío o
una deslegitimación de alguien que tiene un estatus o un poder consolidado
por parte de otros, ¿no? En ocasiones también hay conflictos vinculados a
las negociaciones colectivas o a temas relativos a las negociaciones
colectivas. No porque haya realmente en sí misma una negociación
colectiva. Cuando digo a temas relacionados con la negociación colectiva
me estoy refiriendo a temas referidos a la organización de la plantilla,
de los puestos de trabajo, del horario, de la carga de trabajo, etcétera.
Y aquí puede haber de vuelta dos tipos de conflictos. Los conflictos
basados en intereses y los conflictos de tipo jurídico. Los conflictos
basados en intereses son aquellos que van de alguna manera a establecer las
condiciones del empleo, los términos del empleo. Es decir, por ejemplo,
supongamos tú tienes en una unidad un conjunto de actividades que son muy
deseadas y otras que nadie quiere realizar, ¿vale? Pensemos, por ejemplo,
en un departamento docente hay una carga docente, una cantidad de
asignaturas que dictan. Hay asignaturas que son muy apreciadas por los
módigos X que sean. Son asignaturas bien vistas, tienen muchos
estudiantes, la gente está muy a gusto con los temas. No sé, piensa que
puede vender muchos libros o en una universidad presencial se dictan en una
sede que está cerca del centro de Madrid mientras que otras se dictan en
una periferia y hay que desplazarse. Múltiples razones. Y entonces
¿cuáles serían los conflictos basados en intereses? Pues los criterios
sobre los cuales las personas tienen la potestad de elegir entre esas
tareas. Elegir o que se les asignen, ¿vale? Entonces eso evidentemente
habrá que negociarlo y habrá que establecer unos criterios. No se podrá
hacer por simple alquilismo. Le doy lo mejor a mi amigo y lo peor a mis
enemigos. Ese también podría ser un criterio como cualquier otro. Por eso
el conflicto basado en intereses en ocasiones comienza como conflicto en
intereses, pero termina como un conflicto de tipo jurídico. ¿Por qué?
Porque normalmente existe un marco legal dentro del cual se estableció o
queda por establecer algún tipo de normativa que regule la situación. Por
ejemplo, en un departamento docente, vuelvo a poner el mismo ejemplo, se
elige por categoría y antigüedad. Si entráis a la página web de la
UNED, al vicerrectorado del profesorado, veréis un listado del orden de
prelación para la elección. ¿Eso qué significa? Significa que para
elegir las asignaturas se puede hacer de buen rollito, es decir, todos
estamos de acuerdo y cada uno se va a la asignatura que más le gusta y
también se puede establecer por categoría y antigüedad. Hay
departamentos que lo hacen de una manera y departamentos que lo hacen de
otra. Pensad vosotros, por ejemplo, en una universidad presencial. El otro
día me contaba un amigo, él tiene la asignatura de psicología de los
grupos pero en la sede más cercana a Madrid, donde además estudian los
alumnos que obtuvieron las mejores notas de selectividad, mientras que en
cambio en la sede que está más lejos de Madrid estudian los estudiantes
que tuvieron peores notas de selectividad porque fueron los que fueron
obligados a desplazarse esa sede. Entonces él, como es el categorático
más antiguo, elige siempre la sede de Alcorcó y no la de Aranjuez, por
ejemplo. En todo caso estos conflictos son significativamente diferentes
los de intereses respecto de los jurídicos. ¿Por qué? Porque los de
intereses podrían permitir llegar a una situación integrativa. Es decir,
si nos basamos en un conflicto de intereses y nos ponemos de acuerdo sobre
el reparto de la docencia, como digo yo, de buen rollito, pues entonces yo
te doy esto que te interesa y tú me das esto otro, todos estamos de
acuerdo y llegamos a una solución, digamos, donde todos perciben que ganan
algo aunque tengan que ceder algo. Pero en cambio si lo transformamos en un
conflicto jurídico, es decir, vamos a categoría de antigüedad, entonces
es muy probable que una de las partes termine perdiendo. Indudablemente la
que tenga menos legitimidad. Imaginaos incluso que en el caso del conflicto
jurídico las alternativas al desacuerdo estén en la vía judicial, como
decía antes. Si entráis en internet vais a ver cómo en el año 89 el
catedrático de Derecho Constitucional, Óscar Alzaga, que venía a la
UNED, que tenía su plaza de catedrático en la UNED y volvía de haber
estado un tiempo con un permiso porque estuvo en la Cámara de Diputados o
de Senadores, yo lo sé. Este señor volvía a ejercer la docencia y se
encontraba con que el otro catedrático, que se llamaba Antonio Torres del
Moral, había creado su propia editorial, que justamente se llamaba Átomo,
porque era Antonio Torres del Moral, y había editado unos manuales que
pretendía que fueran los que todo el mundo tenía que utilizar para
enseñar la asignatura. Entonces en ese momento el otro catedrático,
Óscar Alzaga, le pide a la UNED que divida la asignatura para no tener que
dar la docencia con el manual con el cual no estaba de acuerdo y la UNED no
le hace caso. Y por lo tanto este señor inicia un juicio a la universidad
y va a todas las instancias, hasta el Tribunal Constitucional, y finalmente
la Audiencia Nacional se pronuncia a favor de Óscar Alzaga diciendo que
efectivamente la libertad de cátedra que en cualquier universidad se
ejerce yendo al aula a decir lo que uno considera más oportuno, pero que
la UNED no se puede ejercer porque los profesores máxima en aquellos
tiempos no tenían la oportunidad de dar clase, se ejerce a través de la
publicación de los manuales. Publicación o lección de los manuales, no
necesariamente tiene que ser el manual editado, publicado por uno ni
escrito por uno mismo, puede ser el de otro. Entonces dictamina que este
señor tiene razón y obliga a la universidad a dividir la asignatura en
cuotas docentes, cosa que hoy todavía sigue existiendo. Torres del Moral
se jubiló y Óscar Alzaga también, pero si entráis a mirar la Asignatura
de Derecho Constitucional sigue dividida en dos cuotas docentes. Una es la
de unos profesores que son cinco personas que son los seguidores diríamos
de Torres del Moral y el otro de otra profesora que era la seguidora de
Óscar Alzaga. Entonces la alternativa al no acuerdo fue evidentemente muy
visible, tan visible que está incluso publicada en noticias del periódico
porque fue una sentencia innovadora que protegía la libertad de cátedra a
través de la elección de la bibliografía básica y esta división de las
asignaturas se ha dado y se sigue dando en la UNED en diferentes facultades
y programas de diferentes asignaturas justamente por este desacuerdo.
Entonces imagínenos vosotros que esta profesora a la cual no se le
autoriza a publicar el manual y a poner su libro recurre al rectorado
diciéndole oye hay una sentencia de la Audiencia Nacional donde dice que
yo tengo derecho a elegir mi propio manual, por lo tanto vamos a dividir la
asignatura en cuotas docentes, voy a exigir que se dividan cuotas docentes,
la otra profesora puede poner la bibliografía que quiera en la que ella
escriba sus capítulos y yo la bibliografía que yo quiera porque de lo
contrario estáis convulcando un derecho reconocido por la Constitución
amparado con la Constitución como es la libertad de cátedra. Como veis
las situaciones en el trabajo no solamente pueden llevar a conflictos sino
que el conflicto puede escalar, es decir que el conflicto puede ir
creciendo en intensidad evolucionando de tal forma que se vaya
transformando en una situación cada vez peor y aquí este apartado me
parece formidable porque Kiko explica muy bien cómo escala el conflicto y
el conflicto escala a través de cuatro transformaciones, de lo pequeño a
lo grande es decir empieza siendo por un pequeño desacuerdo que puede ser
como decíamos por la aprobación de un manual pero al final termina
contaminándolo todo y digamos que es como si explotara la situación
dentro de ese departamento. ¿Por qué? Porque va a afectar a la decisión
de las asignaturas que se repartan, a la docencia cuando los profesores que
se llevan mal tengan que trabajar juntos, va a afectar al reparto de los
recursos, va a afectar a todas las actividades que las personas realicen.
También va a escalar de lo específico a lo general, es decir lo que era
un pequeño problema entre dos personas va a terminar escalando hasta los
tribunales, es decir se va a transformar en un problema para toda la
institución. De lo suave al fuerte ¿por qué? Porque pensad vosotros que
por ejemplo en el medio de ese conflicto y esto produce un tremendo
escalamiento una de las profesoras que está implicada de parte de quien
reclama que a ella no la dejaron escribir pone una denuncia por acoso, una
falsa denuncia claro porque nadie la ha acosado pero bueno ella utilizando
el criterio de que se le ha excluido de la participación en una actividad
para la cual estaba cualificada pone una denuncia por acoso. Entonces
desencadena todo un mecanismo de presión psicológica sobre la que quería
publicar el manual utilizando de manera espuria digamos o indebida un
recurso legítimo que es el de un trabajador cuando realmente está en una
situación de acoso. Al final el expediente no prospera ¿por qué? Porque
el servicio de prevención y resolución de conflictos evalúa la
situación y dice no esto es un conflicto no es una situación de acoso es
un conflicto laboral aquí no hay acoso ninguno no hay indicadores de acoso
pero de cualquier manera contaminó toda la situación y a partir de
entonces esas dos personas ya nunca más van a volver a poder trabajar
juntas ¿por qué? Porque se ha generado una espiral de acusaciones,
amenazas, agresión, agresión no directa no física pero agresión de
todas maneras que es irreversible y esto es lo que hace lo que lleva a que
la cuestión se termine transformando en un conflicto intratable y además
los cambios en las motivaciones de las partes ¿por qué? Porque mientras
unas personas pudieron en un determinado momento tomar una decisión con un
objetivo que era un objetivo legítimo vamos a imaginarnos que la profesora
que quiere publicar el manual lo hace porque ha ganado una nueva posición
de catedrática y además porque el manual que está en vigor es un manual
que ya está obsoleto porque en el área de no sé estoy inventando
psicología clínica o psicología de las organizaciones se han producido
muchísimos cambios a consecuencia de la pandemia del confinamiento y hay
que actualizar los contenidos, el mundo ha cambiado mucho con el COVID y
además porque el manual anterior tiene muy malos comentarios y
valoraciones de los estudiantes ¿no? pensemos que es un manual en el que
hay errores, referencias, errores incluso exageremos errores de
ortografía. Imaginemos que hay un manual que tiene esas características y
los estudiantes se quejan, se quejan unos, se quejan otros, se quejan otros
y nadie les hace ni caso Bueno cuando esta mujer llega a tener la catedral
y es catedrática dice pues ahora es el momento de que yo pueda escribir un
manual en el cual las cosas estén bien hechas y se ofrezca un buen
material a los estudiantes pero luego la situación se tergiversa
totalmente ¿por qué? pues porque se transforma en un conflicto con la
compañera y en un conflicto con todo el departamento entonces a partir de
ahí las motivaciones cambian porque ya no se trata de escribir un buen
manual ni de tener un buen material sino de ganar una disputa y a veces
como dicen en la guerra todo vale entonces el problema hace que las
motivaciones quedan legítimas en un principio y en un determinado momento
pasen a ser motivaciones espurias ¿no? diríamos porque no lo único que
quiere en esas situaciones es restaurar la justicia y a veces para
restaurar la justicia emplea mecanismos que no son legítimos ¿no? si a
mí me has dañado en una cosa pues yo para restaurar la justicia intento
resarcirme y ese resarcirme puede ser ilegítimo ¿no? por otra parte las
personas implicadas en los conflictos también sufren cambios psicológicos
uno de los más importantes es el proceso de despersonalización entonces
en la despersonalización es no pensar que se trata de un conflicto entre
me lo estoy inventando ¿no? Gabriela y Luisa sino un conflicto entre esta
que quiere ser catedrática o que es catedrática y el resto de los
profesores entonces allí la categorización ya es grupal y vosotros
sabéis que cuando se activan las categorizaciones grupales se activa una
identidad y por lo tanto una serie de consecuencias asociadas ¿vale? y
también la deshumanización el autor pone un ejemplo justamente
relacionado con el conflicto palestino-israelí pero hay un ejemplo muy muy
bueno publicado en la revista psicotema por el profesor Luis de la Corte y
por Amalio Blanco que es un análisis de los del discurso de los
periódicos abertxales Dara Yedin en las semanas en el tiempo perdón creo
que fueron días no fueron ni siquiera una semana que sucedió entre el
secuestro de Miguel Ángel Blanco que no sé si os acordáis de eso en el
año 97 si no me equivoco entre el secuestro de Miguel Ángel Blanco y la
muerte de Miguel Ángel Blanco como el discurso de los periódicos
abertxales cambia en esos días el análisis es formidable y el artículo
está escrito en la revista psicotema y publicado a texto completo
lamentablemente es un artículo que está publicado en inglés pero yo creo
que eso se produjo porque ellos deberían tener preparado para mandarlo a
otra revista y a lo mejor no se lo aceptaron y finalmente lo terminaron
publicando en psicotema que es una publicación de menor categoría pero el
trabajo es un trabajo formidable Luis de la Corte es un experto de la
Universidad Autónoma de Madrid que lleva muchísimo tiempo estudiando la
radicalización y el terrorismo. Otra cuestión muy importante está
relacionada con el heurístico de accesibilidad o de disponibilidad esto ya
lo habéis estudiado en primer curso si no lo tenés presente por favor
volver al manual de psicología social porque el heurístico de
accesibilidad distorsiona la información, la percepción de la
información en las situaciones de resolución de conflicto. La
información negativa, la información que está teñida emocionalmente, la
información que presenta la gente que es muy persuasiva, la información
que abunda es la información que nos puede sesgar en el proceso de toma de
decisiones y como tal afectar a las decisiones por ejemplo en una
negociación. El exceso de confianza es una tendencia habitual en todas las
facetas de la vida también lo habéis estudiado en psicología de primero
en los sesgos egoprotectores, los sesgos que nos llevan a creer en nuestra
invulnerabilidad o en la difícil posibilidad de que algo nos afecte a
nosotros ¿vale? Las creencias de invulnerabilidad están justamente
basadas en esta tendencia a la confianza excesiva. En la gestión de las
disputas también existe esa tendencia, por ejemplo pensad vosotros,
volvemos al ejemplo nuevamente de la profesora que es catedrática y que
quiere publicar su manual, cuando ella accede a la cátedra su experiencia
previa es que la publicación de los manuales no generaba ningún conflicto
en ese departamento, simplemente los manuales tenían que ser aprobados en
una reunión del consejo pero eso era un mero trámite, es decir la gente
llevaba la propuesta del manual, en los asuntos de trámite se pasaba el
índice del manual, todo el mundo lo miraba, a lo mejor alguien hacía
algún comentario pero vamos que no tenía más historia, nadie le ponía
pegas a los manuales que querían publicar nosotros. Igual que no se le
pone pegas a lo que un profesor dice en el aula cuando escribe la pizarra.
Por otro lado su experiencia es que además a quienes eran catedráticos
pues en general por estar en un estatus superior nunca se les decía nada,
muchísimo menos. Por lo tanto su idea es ah bueno pues ahora que yo soy
catedrática pues a mí me van a tratar igual que al resto de los
catedráticos y el resto del departamento no se va a poner en mi contra, no
tiene sentido, eso nunca ha pasado. Pues eso es confianza excesiva ¿por
qué? Pues porque debería haber valorado que posiblemente había otras
variables influyendo y que podían influir negativamente en este hecho y
acabar generándose esta situación de conflicto. Por otro lado hay
procesos de polarización, es decir esto también lo habéis estudiado en
primer curso en la asignatura de procesos grupales. La polarización grupal
es el resultado de que después del debate de la discusión los grupos
suelen adoptar posturas más extremas que las que tenían al inicio, es
decir si el grupo está a favor de algo va a estar más a favor y si el
grupo está en contra de algo después del debate va a estar todavía más
en contra. Es decir la polarización a lo que lleva es a una
intensificación de las posiciones. Este es un sesgo contrario a nuestra
intuición que nos viene a decir que siempre los grupos matizan las
posiciones de los individuos y suelen tener actitudes más moderadas que
los individuos, pues esto no es así después del debate o de la discusión
la posición de los grupos tiende a intensificarse no a suavizarse y lo
digo tanto en el sentido, lo digo no dice la literatura científica, tanto
en el sentido de que el cambio sea hacia las posiciones de mayor
precaución como hacia las posiciones de mayor riesgo. En todo caso en el
ejemplo que estábamos planteando antes pensar vosotros que antes de votar
en contra del manual había ciertas dudas, es decir las personas no
entendían muy bien qué era lo que sucedía en este caso y qué era lo que
estaba en cuestión. Pero se llega a una reunión en la cual en la reunión
las personas exponen sus posiciones y sobre todo esta persona que está
reclamando participar en el manual porque tiene una trayectoria que avala
su expertise y quiere escribir en el manual que gestiona la otra o edita a
la otra, reclama una cuota pues esta persona es capaz de expresarlo con
mucha vehemencia. Por consiguiente el grupo que ya está posicionado a su
favor va a posicionarse todavía más a su favor y entonces posiblemente en
esa situación acabe teniendo todavía una votación más en contra la que
había propuesto el manual al inicio, como resultado de la polarización. Y
por último existe también un proceso muy delicado que podemos conocer
como entrampamiento. ¿En qué consiste el entrampamiento? El
entrampamiento consiste en promover una posición que al inicio contiene un
error, pero la persona no advierte que contiene un error. Sin embargo el
resultado de ese proceso la va a llevar a una especie de callejón sin
salida, en eso consiste el entrampamiento. Es decir, si yo he planteado una
situación equivocada al principio excluyendo por ejemplo, supongamos la
profesora que quiere publicar el libro y se encuentra con el problema de
que el departamento no la aprueba, pues en este caso dejemos de lado la
libertad de cátedra. Pensemos simplemente que la libertad de cátedra no
existe y que esta persona está obligada a permitir que la colega
participe. Si estuviera obligada a permitir que la otra colega participe
sería un grave error que al inicio del proceso la excluyeran. ¿Por qué?
Porque eso le lleva a una deriva de la cual después no puede salir. Es
decir, volver atrás para decir, uf, lo siento me he equivocado, bueno pues
ahora que si quiere participar participe en los términos que ella quiere,
la pone en una situación de desventaja absoluta. ¿Por qué? Pues porque
tiene que decir, bueno pues hago lo que digáis, esta mujer tenga certamen
por el mago, hasta que ella no diga que sí, el departamento lo va a
aprobar en manual. Por consiguiente, el haber tomado una decisión errónea
en el inicio es lo que la lleva a esta persona a estar comprometida con un
curso de acción en el cual cada vez se vuelve más extrema la posición y
cada vez tienen menos posibilidades de volver atrás. ¿Por qué? Porque el
coste personal y el coste de imagen, de volver atrás y de decir mira lo
siento me equivoqué, vale vamos a negociar a ver tú qué quieres para que
el departamento apruebe el libro, pues es un coste muy grande y que no todo
el mundo tiene la humildad de pagar. Aunque hay personas que están
impuestos a pagarlo, esos costes claro. Lo que pasa es que hay que además
entender que en ocasiones el tratamiento no se produce solo por el
individuo sino que se produce por el grupo al que el individuo representa.
En una negociación, por ejemplo, pensad vosotros que está una persona
pero está en cuanto individuo pero además está defendiendo los intereses
de otras partes y como defensor de los intereses de otras partes no puede
ceder. ¿Por qué? Porque si cede, no cede solamente por él sino que cede
también por nosotros y claro nosotros le pueden pedir cuentas y decirle
oye ¿a qué acuerdo has llegado? Este acuerdo no nos beneficia, eso suele
suceder en las negociaciones sindicales. Kiko explica en los siguientes
apartados cuáles serían los mecanismos para desescalar un conflicto. Lo
primero que hace es analizar cuál es la escalada del conflicto, o mejor
dicho las fases de la escalada del conflicto. Como decía antes todo puede
comenzar por un desacuerdo accidental. Alguien decide escribir un manual,
volvamos al ejemplo en el que ya hemos estado trabajando, a escribir un
manual en el que no participa una persona que siempre ha escrito unos
temas, que considera que son de los que más sabe y se enfrenta al problema
de que necesita la aprobación del departamento y el departamento le dice
que no o de momento no le dice nada. Pide la aprobación del departamento.
Se produce un debate, una polémica, una reunión en la cual se discuten
las cosas y la decisión, en vez de ser más suavizada y más hacia el
consenso, es una decisión polarizada. El grupo aprueba por mayoría el no
permitir la publicación del manual. Al mismo tiempo hay agresividad, es
decir se dicen insultos en los debates, se dicen mentiras, se ataca a esta
persona que quiere publicar el manual. Se produce una coalición de estas
profesoras con otros que tradicionalmente no han sido sus amigos pero que
en esta ocasión le vienen fantásticos para unirse en un grupo de
víctimas de la exclusión, por decir así. Se producen atrocidades
morales, es decir, se difama a esta profesora diciendo que ha mentido, que
no ha invitado a los demás a participar, que ha querido hacer todo ella,
que les ha excluido abiertamente, aunque no es verdad. Aunque la profesora
al principio invitó a participar a todos pero estableció un cronograma
dentro del cual podían participar. Un índice, ¿no? No vais a escribir lo
que os dé la gana sino que vais a escribir lo que yo os ofrezco porque por
algo la querido soy yo. Esto lleva a una pérdida de reputación. ¿Por
qué? Porque esta persona que supuestamente ha ganado una cátedra en un
área en la cual tiene una grave experiencia por su publicación, sus años
de docencia y su expertise en el tema es puesta en tela de juicio por el
reto. Hay un conjunto de estrategias para ganar y de amenazas que se
vierten sobre esta persona. Se la llama para decirle directamente oye esto
que estás haciendo está muy mal, vas a poner en peligro a todo el
departamento, fíjate que es muy malo ir a los tribunales porque si vas a
los tribunales vas a perder dinero y tiempo y vas a acabar envenenándote
la vida y lo mejor es que cedas y que todo el mundo viva feliz. Y pensemos
que además hay un potencial acoso destructivo, es decir se le quita otras
prerrogativas que a lo mejor tenía, se le dice oye mira estás teniendo un
despacho individual, tú no tienes derecho a tener un despacho individual,
tienes que tener un despacho compartido porque no hay suficientes
despachos, y la escalada del conflicto sigue y sigue y sigue. En este
momento hay diferentes procesos que pueden participar, que pueden intentar
intervenir activamente ¿para qué? para mejorar la situación. Como os
dais cuenta la diferencia entre la negociación, la conciliación y la
mediación es que hasta aquí todo esto no es obligatorio para las partes
pero a partir de aquí, que la cuestión ya se va agravando por momentos
digamos así, se empieza a hablar de arbitraje que supone una decisión
externa pero obligatoria para las partes, de obligado cumplimiento para las
partes, cosa que no pasa en la mediación o una intervención externa a
través de los juzgados. Es decir que este proceso de escalamiento va a
ilustrar cómo los mecanismos de resolución que son las que están en la
parte izquierda de la figura pueden ser útiles en determinados momentos
pero no en todos los momentos, es decir no tiene sentido por ejemplo
someter arbitraje un conflicto donde está escalado. Por otro lado hay que
tener presente que hay un conjunto de comportamientos que pueden ser
efectivos para reducir la intensidad del conflicto y aquí hay que volver
al modelo dual, que es el modelo que voy a representarles por aquí,
analiza la combinación entre las cuatro posibles situaciones que serían
las de interés por los bienes, por demandas, preocupaciones propias y por
las de la otra parte. Entonces en estas dimensiones vamos a encontrar
diferentes tipos de conductas, conductas de evitación, evitar el
conflicto, conductas de servilismo, claudicar ante lo que los demás me
imponen, conductas de dominación, destruir al enemigo, conductas de
intentar solucionar el problema y lo mejor de todo conductas de compromiso.
Las conductas de compromiso serían aquellas que tienden a la consecución
de acuerdos satisfactorios para ambas partes. Todo el mundo va a ceder algo
pero va a alcanzar un cierto interés medio que no es el máximo pero que
podría alcanzar a través de la dominación pero tampoco es el mínimo o
la nada que sería lo que perdería a través de la acomodación. La
gestión basada en los intereses consiste en intentar, a través de una
especie de cadena, diríamos, de resolver o desescalar el conflicto
mediante el centrarse en lo que las personas demandan y cuáles son sus
objetivos. Reconciliar intereses es mejor que basarse en quién tiene más
derechos y a su vez es mejor en determinar quién es el que tiene más
poder. Reconciliar intereses ¿en qué consiste? Pues en preguntar a los
demás qué es lo que tú quieres, qué es lo que el otro quiere, intentar
llegar a un acuerdo en el que ambos pierdan algo pero ambos ganen algo. Esa
sería la mejor situación. Si eso no funciona, la siguiente situación es
ir a ver quién tiene más derechos. Es decir, los derechos los tiene la
profesora que está amparada por el tribunal constitucional para legitimar
su libertad de cátedra o las tiene el departamento que tiene la protesta
de aprobar o no la publicación de una determinada bibliografía básica. Y
por último, si eso no estuviera claro y no se pudiera resolver por ahí
habría que ir a ver quién tiene más poder. ¿Quién tiene más poder? Es
decir, quién es el que tiene la capacidad de presionar a través de una
conducta de dominación al otro para conseguir lo que desea. Probablemente
sea el departamento el que tenga más poder. ¿Por qué? Pues porque hay
catedráticos más antiguos que esta mujer que acaba de sacar la cátedra y
está en una posición de alto estatus pero en ese grupo del alto estatus
es la más nueva, y por otro lado porque el grupo le puede hacer la vida
imposible. Entonces ese es un poder fáctico que no hay que despreciar. El
GRIT, que es una táctica sugerida por Oswald hace mucho tiempo, es una
especie de estrategia, se analiza en profundidad al final del capítulo y
es una estrategia basada en hacer concesiones públicas al adversario que
van a obligar al otro a realizar concesiones. Imaginemos que en el consejo
de departamento esta profesora dice públicamente, elude el entrampamiento,
no cabe en el entrampamiento, sino que dice públicamente yo he cedido, yo
me equivoqué, lo hice mal y entonces tengo que ceder y rectificar y ahora
propongo que esta profesora que reclama unos capítulos que no ha podido
escribir pues los escriba. Ella elige cuáles, los que ya reclamaba, y los
incorpora al manual que vamos a editar, que voy a editar. ¿Vale? Eso
significaría que, como además lo ha dicho públicamente, va a desescalar
el conflicto, va a reducir la tensión y la otra profesora va a decir bueno
pues estupendo entonces yo voy a intentar escribir estos capítulos,
tenerlos a tiempo para que el manual se pueda publicar. ¿Vale? Esa sería
la situación ideal. Ahora bien, puede suceder que en realidad lo que la
profesora que reclamaba esos capítulos quería no era eso. ¿Por qué?
Porque no nos olvidemos que muchas veces las personas tienen agendas
ocultas en el conflicto. Supongamos que ella no era eso lo que quería. Lo
único que quería era boicotear la publicación. No quería que saliera al
ámbito público un manual con estas características. Por consiguiente,
¿qué es lo que hace? Dice ah no, no, pero a mí esto ahora no me basta y
entonces vuelve a escalar el conflicto. Dice claro, es que fijaros esto es
injusto porque es verdad yo sí puedo publicar mis capítulos pero ¿qué
hay del resto? El resto no está participando. Por lo tanto esta situación
es inadecuada y vuelve a escalar el conflicto añadiendo una nueva
cuestión que no estaba sobre el tapete al debate anterior y entonces el
conflicto vuelve a quedar atascado. Los procesos de mediación, como Kirko
explica muy detenidamente, consisten en un trabajo de las partes para
elaborar una solución a la disputa que hay en un determinado evento. En
este caso consiste en una mediación que ambas partes aceptan y en la que
ambas partes se comprometen a trabajar. Es distinto del arbitraje y de la
vía judicial. ¿Por qué? Porque la vía judicial es totalmente externa,
es el juez el que en base a la legislación aplica unas características
objetivas a una situación basándose en elementos objetivos y el arbitraje
consiste en un tercero que toma una decisión pero esa decisión es
vinculante para las partes, es decir, es de obligado cumplimiento. Muchas
veces seguramente cuando entráis a los comercios o a los sitios que
brindan servicios hay un cartel que pone esta empresa se somete al
arbitraje del tribunal de Madrid en cuestiones de consumo. ¿Por qué?
Porque muchas veces existen litigios sobre la calidad de los servicios que
una organización presta y en este caso lo que hace el árbitro en
situaciones de consumo es analizar los elementos objetivos y a partir de
allí establecer quién es el que tiene la razón, si es el cliente que se
queja o la empresa porque considera que prestó adecuadamente el servicio.
El arbitraje de consumo es algo muy desarrollado en España. Yo he
asesorado en una ocasión trabajando en temas de satisfacción al
consumidor a Navarra en esta cuestión, en un proceso de evaluación de una
ONIC en Navarra y es una línea de trabajo muy valiosa porque evita
colapsar los juzgados con cuestiones que son importantes pero que se pueden
resolver por otro procedimiento. Y por último el capítulo plantea las
conclusiones que sobre todo están centradas en el hecho de que el
conflicto tiene costes enormes, consecuencias gravísimas para las personas
y para las organizaciones. Pensad vosotros en ese departamento que siempre
hemos estado poniendo como ejemplo, pensad vosotros en las relaciones
personales deterioradas, en la salud de esta catedrática que creía que
todo iba a ir mejor a partir del momento en que había alcanzado un
objetivo de desarrollo de carrera y a partir de ahí todo se tuerce. Pensad
vosotros en el clima de trabajo en el interior de los diferentes grupos que
van a tener que llevar adelante las asignaturas y pensad vosotros en el
interés final de los clientes o de los destinatarios del servicio que son
los estudiantes, que podrían disponer de un manual nuevo actualizado y
bien escrito y van a tener que seguir trabajando con un manual antiguo,
obsoleto y con faltas de ortografía. Evidentemente todos los aspectos de
la vida organizacional se van a ver afectados negativamente por algo que
podría haber sido productivo y beneficioso para el grupo, para la
organización y para los individuos, para todos los grupos de interés y
que en realidad no lo puede ser. Bueno, como os decía a mí me ha parecido
un capítulo magnífico, Kiko es un experto en este tema, podéis buscar en
Research Gates y en las bibliotecas muchos materiales incluso un manual muy
bueno sobre conflicto y negociación en el trabajo que han escrito él y la
profesora Lourdes Munduate que ha sido su maestra durante mucho tiempo en
la Universidad de Sevilla.