Hola a todos, soy Francisco Abas, puesto profesor de la Asignatura de
Gestión y Dirección de Actividades de Seguridad Privadas. Y bueno, es
para mí un honor participar y poder transmitir el conocimiento que tengo
en cuanto a una rama muy concreta que no está absolutamente relacionada
con vuestra actividad diaria como responsable de seguridad, que es la de
gestión y dirección de compañías. Yo soy una persona de perfil y de
formación financiera. Hace muchos años he ejercido como director
financiero durante... pues... 20 años y los últimos 10-11 años me he
dedicado a ejercer funciones de dirección general en algunas compañías.
Buena parte de ese tiempo, tanto en el área financiera como en el área de
dirección general, en compañías de sectores de seguridad, a las que
entré en el sector en el año 2000, estando desligado aproximadamente
como... 7 años. Esos 21 años, 22 van a ser ya desde el inicio. Y el resto
sí he estado en compañías de seguridad, fundamentalmente en compañías
de seguridad electrónica, de tecnología o de sistemas. Actualmente ejerzo
mi profesión en un sector diferente, en el del componente del automóvil.
Pero, también colaboro con una empresa de sistemas de Barcelona, llamada
Onsecur. Estoy muy orgulloso de poder transmitir mi conocimiento del sector
y mis experiencias. Y bueno, pues ahora esta última actividad, la
invitación de PocoPeroSans a poder presentar y ser ponente de esta
asignatura. Que... Bueno. Espero que hacerlo como el resto bien de mis
compañeros. Muy bien, vamos a empezar. Si veis, es la primera vez que
manejo esta aplicación, con lo cual en algún momento me puedo liar un
poco. Espero que no y que todo vaya bien. Iniciamos. Bueno, vamos a dar el
enfoque del por qué, cuál es el objetivo de este curso, de esta
asignatura. Y es básicamente el conocer y el profundizar en alguna de las
herramientas que utilizan las empresas privadas, públicas, cualquier
organización, para conseguir sus objetivos, objetivos que ponen los
directivos, con los medios que disponen. ¿Vale? Esta conjunción de
objetivos y medios es muy importante. ¿Vale? Por un lado, hay que pensar
que los objetivos que se plantean de cada organización suelen ser
subjetivos. Es decir, están basados en estimaciones de lo que queremos
conseguir en el futuro, mientras que los medios que disponen son los
objetivos. Los medios que utilizamos o que disponemos para alcanzar esos
objetivos son los que en estos momentos dispone la organización o los que
en un futuro pueda dotarse en función de esa planificación de objetivos
futuros. Pero en general, los objetivos son subjetivos, los medios son
objetivos, son los que son y son los que tienes que jugar para alcanzar los
objetivos fijados. Un director de seguridad no se diferencia en nada de
cualquier otro directivo. Va a tener la misma función, que es la de
gestionar. Gestionar medios, gestionar equipos, gestionar interlocutores,
gestionar planificaciones, gestionar inversiones. Bien, digamos que en
función de la ciencia, que estudia este rama de la economía, hay cuatro
funciones, o se han condensado, la labor de gestionar que cualquier
directivo tiene en cuatro funciones básicas. Hay mucha literatura al
respecto y pueden enumerarse algunas, digamos, o escribirle algunos
adjetivos más. Pero en general, estos cuatro que vamos a analizar con
mucho detalle son los que compendian. Y también al resto. Lo veremos en un
cuadro en el que hay otro tipo de actividades, pero que todas, digamos,
están condensadas en estas cuatro. Por una parte es planificar, por otra
parte es organizar, dirigir y controlar. Estas son las cuatro claves que un
directivo tiene que ejercer en su proceso de función. Ah... Vamos a ir
analizando en un pequeño resumen inicialmente cada una de estas
actividades y luego las detallaremos con más contenido más adelante. Las
desarrollaremos más específicamente. Bueno, una de las... de los motivos
por los que Paco Pedersans me invitó a dar este curso es que quería darle
un enfoque empresarial de experiencia en el campo de la gestión. Bueno, yo
voy a tratar de darle ese enfoque en la medida en que, por buena parte de
mi vida profesional, prácticamente todo ha sido en la empresa privada. Y
por tanto, digamos, trataré de aplicar lo que aquí veamos en cuanto a
literatura a lo que me he encontrado en mi vida profesional en las
compañías. ¿Vale? En muchos casos, lo que la literatura escribe, pues,
no acompaña a lo que la realidad es. Pero sí que es cierto que esto es
una guía absolutamente imprescindible a la hora de dotarte de herramientas
de conocimiento y para el desempeño de tus tareas de gestión. Bueno, por
una parte, vamos a algunas consideraciones respecto a lo que es la
gestión. Es una tarea independiente, es decir, quiere decirse que no está
influida por quién es el propietario de los medios de producción. ¿Vale?
El gestionar significa que tienes que tener independencia de criterio con
independencia de la gestión. Y eso depende de si eres el dueño o no eres
el dueño. Hablo evidentemente de empresas privadas en las que normalmente
son los ejecutivos los que gestionan. Todo proceso de gestión necesita
autoridad. Esto es, no puede en una organización, en una empresa, en un
organismo público, el principio de autoridad es imprescindible para
poder... ejercer la gestión. Gestionar también es coordinar personas,
organizaciones, departamentos que en general no están organizados. Es una
de las tareas más importantes que tiene el gestor, el tratar de organizar.
Si es responsable de un área, en este caso de seguridad, su propia área,
y si es responsable de una área, en este caso de seguridad, su propia
área, dentro de una compañía de autonomanización, pues el coordinar el
trabajo conjunto de cada una de ellas en beneficio del objetivo común.
Algo fundamental y básico en cualquier planteamiento de un gestor o de un
director. La búsqueda de la eficiencia económica y de la racionalidad.
Como todos sabéis, los recursos son siempre limitados y las necesidades
son ilimitadas. Es una de las cosas que siempre nos han enseñado en
economía. El hacerlos conjugar, el matchear recursos finitos con
necesidades infinitas, es también un trabajo fundamental que debe realizar
un buen gestor. Sabiendo dónde debe, dónde debe aplicar los recursos y
dónde esos recursos van a proporcionar la mejor... el payback o la mejor
vuelta de beneficios o de resultados o de objetivos a la organización. Y
otro trabajo clave, fundamental, es que un buen gestor va a tener un equipo
sobre el que tiene que dirigir. Y dirigir personas probablemente es una de
las tareas más complejas y complicadas que nos vamos a encontrar en
nuestra vida profesional. Este es el motivo por el que he añadido, o que
era el curso en pasadas ejercicios, algún capítulo relacionado con la
gestión de personas que creo que puede ser de interés de cara a vuestra
ejecutoria profesional. Bueno, como dijimos antes, el proceso de gestión,
pues vemos aquí las cuatro áreas básicas sobre las que vamos a pivotar,
planificar, organizar, dirigir, controlar y alrededor. Pues otro tipo de
actividades que entendemos están implícitas en estas cuatro, pero que
efectivamente hay que, para planificar hay que analizar, hay que coordinar,
hay que supervisar una organización, hay que comunicar dentro de la
organización, hay que motivar, hay que guiar, dentro del proceso de
dirección. Hay que controlar, hay que evaluar los resultados. Y
presupuestar es, digamos, la última función dentro de lo que es la
planificación, que básicamente consiste en poner numéricamente los
objetivos con los que nos hemos planteado. Y de esa presupuestación vuelve
a empezar el proceso de análisis de qué ha pasado respecto a los
objetivos y cuál es la realidad, y qué debía hacer, nos hemos planteado
para iniciar otra vez el proceso que es prácticamente continuo de
planificar, organizar, dirigir y controlar en una organización.
Evidentemente estas fases están rígidas, no existen, son procesos que se
van desenvolviendo en el día a día de cualquier empresa. Al final, al
final, el núcleo de todo el proceso de gestión y dirección es tomar
decisiones. Y esas decisiones, y esas decisiones sean lo más acertadas
posibles a la hora de conseguir los objetivos planteados. Siguiendo, vamos
al tema de planificación. Vamos a enumerar un poquito en qué consiste
este aspecto de la gestión, la planificación. Brevemente y luego ya en
próximas diapositivas entremos en más profundidad. Vuelvo a repetir, y es
importante, estas funciones que estamos aquí hablando, que corresponden a
la gestión, son secuenciales. Van en secuencia, pero son continuas. No se
empieza una, se acaba otra, se empieza una, se acaba otra. Eso en la vida
real, como podéis entender, de las empresas no pasa. Es un proceso de
enlace de una con otra, que incluso en algún caso no tiene por qué ser a
nivel global de una organización, sino es a nivel de un departamento, de
una dirección o de un área muy concreta. Bueno, ¿en qué se basa la
planificación? Pues es muy sencillo. En la planificación se basa en
analizar cuál es la situación que tenemos de nuestra compañía, de
nuestra empresa, de nuestro departamento o de la organización que estemos
manejando. Analizar esa realidad hoy y partiendo de esa realidad, plantear
objetivos futuros. ¿Dónde queremos estar? ¿Dónde nos queremos
posicionar en un tiempo determinado? Generalmente la planificación puede
ser a corto, medio, largo plazo. En principio podemos pensar que la
planificación está más en forma, enfocada a largo plazo. Eso sí,
tendrá planes intermedios que serán a corto, a medio o a largo. Pero la
planificación en general suele comprender más de un año. No se trata, no
se planifica tan a corto plazo. Porque esa planificación en un año es lo
que todos conocemos como presupuestación. ¿Vale? Que son objetivos muy
concretos, numéricos, financieros, muy concretos y planteados para un
periodo corto de tiempo. La planificación en general es para más largo
plazo y se hace con un análisis exhaustivo de la situación de la
compañía y cuáles son las expectativas que tenemos y objetivos que nos
planteamos como organización al cabo de un cierto tiempo. Evidentemente
está claro y todos entendemos que la planificación, esos objetivos
futuros, van a ser a mejor respecto a la situación que tenemos ahora
mismo. Eso en lo que es, como sabéis, la empresa privada, muchos de
vosotros estaréis ahí trabajando, es básico, o sea, no se plantea una
planificación sin mejoras. Y en la empresa privada, año tras año, o en
programas trianuales o bianuales o de cuatro años, los objetivos son cada
vez más ambiciosos. Siempre es amar. La planificación luego en qué se
transforma cuando, digamos, hacemos ese marco global de objetivos a
alcanzar en X años. Pues hay que hacer un plan, un plan que entra en mucho
detalle en las diferentes áreas de la organización, de cuáles son sus
objetivos particulares dentro de la armonía del objetivo global y también
en los programas, en los programas que vamos a implantar derivado de esos
planes a nivel dirección, a nivel departamento, a nivel tal, que van desde
el día a día hasta un año vista o dos años vista. Pero digamos, desde
la planificación que está más arriba, se bajan unos planes y esos planes
van a unos programas. Y cada vez estamos más tocando la realidad de la
persona que está trabajando en un departamento, indicándole cuáles son
sus objetivos particulares y cómo tiene que hacer las cosas para alcanzar
esos objetivos. Bueno, derivado y siendo muy importante la planificación,
derivado de eso, algo que es fundamental y yo creo que cada vez lo
conocemos más por nuestra experiencia profesional, es cómo nos
organizamos para alcanzar esos objetivos. La planificación analiza la
situación actual, marca nuestros objetivos futuros y la organización lo
que nos dice es decir, vale, cómo tenemos que organizarnos o cuál es la
mejor forma de organizarnos para alcanzar esos objetivos. Bien. Hay que
tener en cuenta aquí un aspecto clave que es el objetivo. Y es muy
importante y sobre el que volveremos más adelante, que es que la
organización se basa en personas. Y respecto a una planificación que pone
unos objetivos, que digamos, esos objetivos no están afectados por
comportamientos personales, la organización sí. O sea, el segundo paso de
decir voy a montar una organización, aquí sí el factor personas influye
mucho. Y las personas, pues sabemos que, digamos, tenemos cada una de
nosotros unas características que hacen que vayamos empujando en la misma
dirección o empujemos en otra o la falta de buena comunicación haga que
la organización no funcione correctamente para alcanzar los objetivos.
Más adelante desarrollaremos un poquito más este tema, pero la
organización, es clave cómo está organizada la empresa para alcanzar los
objetivos y dentro de eso hay que considerar que en las organizaciones lo
que hay son personas que desarrollan el trabajo para alcanzar los
objetivos. Y hay que gestionar personas. Bueno, el tercer aspecto de
nuestra función de gestión es que, bueno, para ser eficientes en alcanzar
los objetivos determinados y que trabajemos coordinadamente, pues hace
falta que alguien dirija. Nos guste más o menos esta función, pues es
así. Y mi experiencia puede decir que es así. Es decir, necesitamos un
liderazgo de una persona que sea la que tome decisiones y lidere en la
consecución del objetivo de la organización. A nivel que sea. Sea un
pequeño departamento, sea una dirección de seguridad, sea un departamento
de seguridad, sea un departamento financiero, sea un departamento de
recursos humanos, sea lo que sea. Al final alguien tiene que velar por
coordinar los recursos humanos que hay dentro y alinearlos. Y alinearlos
con los de toda la organización. Y por otra parte, pues algo fundamental,
no todo, quiero decir, no es que no, iba a decir, no todo el mundo puede
ser un líder para dirigir. Claro que sí. Todo el mundo hay, no nos vamos
a poner en contrapisas. Pero sí que es cierto que hay aspectos personales
de cada uno de nosotros que nos lleven a que nuestro, por nuestras
cualidades, por nuestra manera de relacionarnos con el grupo, por nuestra
competencia técnica, digamos, lideremos de una manera más natural el
proceso de dirigir. ¿Vale? Y por último, la última parte del proceso de
la gestión, de las funciones, pues es el control, lógicamente. Tenemos
planificación, que tenemos hoy donde queremos llegar, la organización,
qué organización montamos para que sea efectiva de cara a conseguir los
objetivos. Necesitamos líderes que dirijan y que coordinen las actividades
para conseguir esos objetivos dentro del grupo humano que conforma nuestra
organización. Y por último, tenemos que ir midiendo, donde estamos dentro
del proceso de alcanzar los objetivos. Y eso es lo que llamamos control. Al
final es, ¿estamos cumpliendo o no lo que nos hemos planteado conseguir? Y
en función de que lo estemos consiguiendo o no estemos consiguiendo y
viendo qué desviaciones hay, pues tendremos que tomar medidas correctoras
que al final nos lleven a conseguir los objetivos. Los objetivos
mencionados. Muy bien. Antes de entrar en detalle de lo que es planificar,
organizar y dirigir y controlar, vamos también a identificar algunas
funciones que son, aquí las llamamos funciones de empresa. Estas son las
funciones de dirección, las funciones de gestión y estas son las
funciones de empresa. Estos son, al final, digamos, los medios que pone la
compañía para que pueda ejecutar su objetivo. Al final, pues tiene que
poner medios de producción, tiene que poner medios comerciales de venta,
la gestión de los recursos humanos y recursos financieros para poder
llevar a cabo el plan. Este cuadro lo que intenta decir es, señores, todas
estas funciones verticales son susceptibles y deben ser planificadas. Hay
una organización en área de producción que va a conseguir, se supone,
los mejores resultados a la hora de dar el servicio o producir el producto
que nosotros vendemos. Todas las tareas de empresa hay responsables que se
encargan de producir, de vender, de liderar recursos humanos o el área de
producción. Y por otra parte, el tema de controles, vamos a ver cómo las
funciones de empresa se ejecutan correctamente en función de los objetivos
que hemos determinado. E igualmente, todas estas tareas verticales
enganchan con las horizontales y las horizontales con las verticales. En
general aquí, lo que tenemos son mandos intermedios o personal productivo
de las compañías. ¿Vale? En esta parte de la ecuación, en las funciones
de empresa. La gestión de dirección, de alta dirección, está asignada,
digamos, a estas funciones de la planificación, organización, dirigir y
controlar. Bueno, es evidente que eso, el peine en horizontal y en vertical
de estas ocho funciones es importante. ¿Qué es lo que se llama
dirección? Bueno, hay literatura que indica que el proceso de dirección,
si es universal en el tiempo o en el espacio. Me refiero a que si las
cuatro clases, si la dirección, bueno, dicen si es una ciencia o no es una
ciencia. Para mí, en principio, no lo es. Y yo digo ¿por qué? ¿Por
qué? Pues porque si una ciencia... Si una ciencia es que un experimento de
el mismo resultado en cualquier tiempo y en cualquier lugar, el proceso de
dirección está lejos de conseguir eso. ¿Vale? Quiero decir... ¿Por
qué? Pues porque el ambiente, las circunstancias, los negocios, la cultura
de hoy, comparada con principios del siglo XX, pues no tiene nada que ver y
por tanto, por tanto, las decisiones, acciones y criterios y políticas que
se implantan no tendrían ningún sentido a primeros del siglo XX o a
mediados del siglo XX. Y por otra parte, porque si bien es cierto que en
función del avance de las sociedades, ciertas maneras de gestionar, pues
no son replicables, en sociedades con diferentes culturas, ideología o
historia. ¿Vale? Pero sí que es cierto, es una cosa. Y es que en los
tiempos, a mi modo de ver, mi experiencia de años trabajando en la empresa
privada, en tiempos recientes y poniéndonos en estos últimos años, en
general, en general, las claves de dirección y de gestión de unas
compañías con la adaptación a cultura, un poquito de historia
correspondientes, las claves de la gestión de las empresas y también
adaptadas a sectores, pero las claves son las mismas. O sea, siempre nos
movemos con cuatro o cinco claves que son las que nos dicen el manual del
buen gestor. ¿Vale? Si nos ponemos así, siendo muy concretos. Por
ejemplo, cuando te encuentras en una situación de una empresa privada y te
enfocas a su gestión, hay algunas variables que son claves con
independencia del negocio y de dónde esté físicamente la compañía.
Hablamos del tiempo presente. La caja. Una es la caja. Otras, la caja. Las
ventas y el mercado. Otra es si somos eficientes o no somos eficientes
produciendo o ejecutando lo que hacemos. Y por último, si nuestro
patrimonio está saneado o no está saneado. Esas cuatro variables marcan
lo que es la gestión en cualquier compañía y en cualquier sector. ¿Qué
es la gestión? ¿Qué es la gestión? Bueno, al final, vamos a entrar ya
en planificación. La planificación es decidir, en función de la
información disponible, de la situación disponible, cuál es la mejor
decisión o decidir sobre las expectativas futuras. ¿Y qué objetivo nos
marcamos? Es decir, el qué queremos hacer, cómo lo queremos hacer,
cuándo lo queremos hacer y quién va a ser el que lo va a hacer. Estas
cuatro incógnitas o interrogantes que Kuntz planteó explican con bastante
sencillez, lo que es el proceso de planificar. Hay que elegir entre
diferentes alternativas, de tres fíes por una y tienes que responder a
estas cuatro cosas. ¿Qué? ¿A dónde? ¿Qué queremos hacer? ¿Cómo
queremos y por qué? llevar o cómo podemos llegar, cuándo, el tiempo en
el que nos marcamos esos objetivos y quién es el que va o quiénes van a
realizar el liderazgo de esa ejecución. El proceso de planificación tiene
diferentes etapas que todos más o menos entendemos y aquí vienen muy
claritas. El diagnóstico de la situación actual, lo hemos repetido en
numerosas ocasiones, tenemos que partir de un ánimo riguroso de lo que hoy
tenemos en nuestra compañía o en nuestra organización. Establecer
objetivos futuros, ojo, alcanzables. Aquí, digamos, no lo he visto, no
vendrá en el manual, pero os hago hincapié. Por la experiencia de trabajo
en empresa privada, tiene que ser alcanzable. No ponemos objetivos fuera
del alcance, sino objetivos en los que la propia organización, cuando se
los planteemos, es decir, las personas que trabajan con nosotros, no se los
crean. Porque la ambición nos ha llevado a poner objetivos irrealistas.
Los objetivos deben ser realistas, ambiciosos, pero alcanzables. No pueden
ser objetivos que están, digamos, fuera del alcance y de la visibilidad de
la organización. y no tangibles por irrealizables. ¿Por qué? Porque si
no la organización se desmotiva. O sea, deberían ser ambiciosos y
alcanzables siempre. Es importante conocer el entorno en el que trabajamos,
de competidores, de situación del mercado, de políticas económicas, de
muchos factores que influyen sobre los objetivos que nosotros vamos a
poner. Que no solo son internos, también los externos influyen mucho. De
la planificación y sus objetivos que ponemos, se pasa a los planes. Es
decir, planes concretos de detalle, que pueden ser a nivel global de la
organización y los suyos que luego se dividan en función de departamento,
direcciones, áreas de negocio, lo que queramos. Es decir, dentro de una
coherencia global, hay que partir y dividir el plan global de la compañía
entre los diferentes actores que intervienen en nuestra organización. Y,
por supuesto, esos planes al final se transforman en presupuestos o al
final es poner números a lo que estamos planificando. Números en
crecimiento, costes, inversiones, plantilla, un montón de cosas. Hay que
poner números y esos números son los que nos van a permitir hacer la
función de control, lógicamente. Bueno. Hemos visto antes que se podía
hacer a largo , medio o corto plazo. En general, la planificación, por mi
experiencia, se hace a largo plazo. ¿Con planes a medio o planes a corto?,
que son los presupuestos. Más o menos es digamos, en la vida real cómo se
trabaja la planificación. ¿Vale?. Como hemos comentado antes, hay una
planificación global de toda la organización, de toda la empresa y de
todo nuestro organismo en el que trabajemos. Puede ser un organismo
público perfectamente, pero luego tienen que haber planes sectoriales
porque cada uno de las áreas y departamentos o negocios. No podemos hacer
una planificación global y sobre eso trabajar porque al final no
cumpliríamos objetivos. Bien, las cuatro fases del proceso de
planificación las hemos visto ahora. Fijar los objetivos, las políticas
que vamos a plantear, los planes que concretan esos objetivos y los
procedimientos que vamos a implementar para alcanzar los planes y de ello
la planificación. Algunas características de la planificación que sí
que nos vamos a detener un poquito más. ¿Qué es? En estas cuatro... O
definiciones. Metódico, flexible, exacto y preciso y racional. Bueno, es
muy importante que la planificación sea rigurosa. Es decir, que el
análisis de la situación actual que tenemos sea riguroso, estricto y
objetivo. No podemos engañarnos como punto de partida. O sea, no podemos
plantear una planificación sobre una... De una situación, o un análisis
de la situación de la compañía Bethal, o de la completedad que ocurra en
un proceso de planificación. publicar que aquí el objetivo de la
planificación es que los objetivos de pongamos se alcance por eso, elera
primera vez es metódica. Grillosa. Por otra parte. La previsión debe ser
lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios. Circunstancias
que la vida económica se haga cada vez másyes y las nu essentially
España sea en asociación con los cambios éticos, los cambios fiscales,
etc. que no te paran. Tanto a nivel empresa, como a nivel mercado, como a
nivel país, como a nivel mundo. Lo que ha pasado en estos dos últimos
años es un ejemplo perfecto para decir que la planificación que alguna
compañía o gran compañía pudo hacer en el año 19 respecto a su plan de
futuro en los tres o cuatro siguientes años, pues nos ha tenido que
rehacer. Entonces, esa planificación no se puede mantener a toda costa.
Debemos darle la flexibilidad necesaria y adaptación al entorno para
replantearnos los objetivos. Por otra parte, los objetivos que nos
marquemos, que nos dijemos, hay que plantearlos de manera concreta, exacta,
precisa. No pueden ser temas generales. No pueden ser temas genéricos que
marquen más deseos que cosas tangibles y cuantitativas. No. Debemos
plantear objetivos que sean perfectamente entendibles por toda la
organización, que sean perfectamente comunicados y asimilados por la
organización y por sus líderes y trabajadores y que no den lugar a un
desastre. El tema tiempo, cuánto tiempo vamos a llegar a planificar y
cuánto nos va a costar esa planificación, hay que tenerlo bastante
tasado. No podemos plantearnos que procesos de planificación infinitos y
con recursos infinitos, porque no tiene ningún sentido. Porque si eso es
así, resulta que cuando vayamos a implementar esa planificación,
probablemente en realidad haya cambiado y estemos hablando de otra cosa en
cuanto a cuál es la situación que estamos manejando. Bueno, este es un
cuadrito que más o menos trata o enfoca todas las diferentes, las cuatro
funciones. Las funciones básicas de la gestión y de dirección. Por una
parte aquí estamos en el tema de planificación, la estrategia, objetivos,
los medios que tenemos para hacerlo, programas normalmente y planes a largo
plazo, planificación. Y luego descendemos a planes ya más operativos. A
planes operativos que... Que se reflejan o se cuantifican en lo que son
presupuestos, que es un nivel más para abajo, en cuanto al nivel de
concreción y detalle y cómo afecta los objetivos a cada una de las áreas
y negocios de la compañía. Luego tenemos, evidentemente, una vez
establecidos los objetivos y marcados en un presupuesto, cuantificados en
un presupuesto. Pues, ¿cuáles son, digamos, las claves que queremos
seguir para ver si vamos cumpliendo los objetivos? Y si esos objetivos se
van cumpliendo o no en función de lo que llamamos, que veremos, analicemos
después, el control presupuestario o control de gestión. ¿Vale? Este
cuadro de mando se deriva de los planes y de los presupuestos. Se chequea
cada cierto tiempo, generalmente todos los meses, en función de los
resultados mensuales de las compañías. ¿Vale? Funciona con la realidad y
si hay que tomar acciones correctivas se corrigen, se retroalimenta la
información y empezamos con el proceso. Y así es como más o menos
funciona el proceso de planificación, implantación de planes, de los
planes se derivan presupuestos, un cuadro de mando para ver qué tenemos
que medir y seguir. Y analizamos. ¿Vale? Y retroalimentación otra vez
para tratar de corregir esas desviaciones en general. Hablamos de
desviaciones negativas, por supuesto. ¿Vale? Y también algo importante,
que esta evaluación de resultados que tenemos aquí se derivan a nivel
retributivo por parte de los empleados, pues un sistema de incentivos. Es
decir, el sistema de incentivos de las compañías está muy limitado. Y
también hay que tener en cuenta que la mayoría de los empleados que
tienen una planificación son los que están dedicados a la planificación
y a la consecución de objetivos. Que pueden ser a corto plazo, un
presupuesto, o planes a tres o cuatro años que se engloban dentro de la
planificación. También puede haber incentivos a tres o cuatro años mixta
en que sacas unos objetivos, pues evidentemente más ambiciosos que lo que
son los un año. ¿Vale? Algunas limitaciones que son bastante comunes. En
todo el proceso de planificación y que se encuentran, pues, los
departamentos que trabajan este tema en todas las compañías. En algunos
casos tienen específicamente departamento de planificación. En otros,
pues es el departamento de control de gestión el que hace esta función. Y
el departamento financiero. Pues, pues bueno, son todas más o menos
manejadas por cada uno de nosotros y nos hemos enfrentado algunos, muchas
veces a ellas. La incertidumbre. Evidentemente. Cuando ponemos metas de
cada que queremos ser mayores en tres o cuatro años, pues el nivel de
incertidumbre en la escuela en la que trabajamos es muy grande. Y sobre esa
base tenemos que trabajar. Por otra parte, los condicionantes externos,
pues también limitan o son muy limitantes a nuestra capacidad de
planificar y cumplir objetivos. Bueno. Y, bueno, pues, las condiciones
externas favorables nos ayudarán a empujar a la organización y a la
empresa a conseguir sus objetivos. Y condiciones externas complicadas en el
mercado, desde el punto de vista de negocio, COVID o financiero, porque se
restrinjan las, el crédito o cualquier otra, otra variable. O que la
política económica no sea la más favorable para desarrollar negocios.
Pues, todo eso evidentemente limita. Inflexibilidades. Pues sí, también,
claro. Fundamentalmente internas, también externas. Pero hablemos de las
internas. Es decir, bueno, no es fácil que cambios, porque al final un
proceso de planificación significa cambios de cara al futuro. Bueno, pues
hay unas limitaciones internas en cuanto a la capacidad de convencimiento o
que de la propia organización, digamos, esté estructurada para, digamos,
que la organización tenga que cumplir con sus objetivos. Que esos
objetivos que se han planteado puedan ser alcanzables. O sea, la propia
organización te puede limitar a la hora de alcanzarlos y, por tanto,
tienes que liberar resortes durante este proceso para que en lugar de
limitarte, te acompañen el proceso. Pero evidentemente, inflexibilidades,
incluso personales. La planificación y objetivos futuros pueden significar
cambios importantes en la propia organización. Y algunos de sus líderes o
responsables o equipos, pues pueden poner pequeñas zancadillas o trabas a
la hora de realizar el cambio. ¿Vale? Otro tema que también importa es el
tema rápido del cambio. Bueno, pues aquí el aspecto tecnológico es muy
importante. La rapidez del cambio tecnológico que estamos viviendo, pues
afecta mucho al proceso de planificación y objetivos futuros. Porque es
que el mundo está cambiando a una velocidad absoluta. De vértigo, ¿no? Y
eso hace que también las propias organizaciones tengan que adaptarse y
cambiar a la velocidad de vértigo. Por tanto, es un factor ahora mucho
más importante que hace 15 o 20 años. Sin duda, en nuestra gestión de
compañía. Y bueno, con respecto, siempre estamos en el tema de tiempo y
costo. Es decir, oye, no podemos hacer un proceso de planificación largo y
tedioso en el tiempo. Y con un coste excesivo. Para lo que nuestra
organización requiere o puede permitirse. ¿Vale? Hay que saber engrasar
eficiencia en la planificación de tiempo y de recursos. Vale. Vamos a
pasar a lo que es la autoridad. Porque... Aquí está. No se nos pasa de
una. Ya me parecía a mí. Organización. Vale. Distinguimos en dos tipos
de organizaciones. ¿Vale? La formal y la informal. Tienen una diferencia
muy clara. La formal, la que todos conocemos. Que trabajamos en una
compañía, que tiene una organización de departamento, de área, de no
sé qué. La conocida por todos, el organigrama famoso que todos conocemos
y que nos han enviado. Y que hemos hecho de nuestra propia organización
del departamento. Bueno, es la organización formal. La que se publica y la
que, digamos, está vigente en la organización. Tiene tres
características fundamentales. Una de las más importantes. La
comunicación. ¿Vale? O sea, la organización formal debe facilitar una
excelente, buena... No digo buena. Excelente comunicación entre los
miembros de la organización. Es un factor clave para que esa organización
funcione bien. Por supuesto, ¿qué requiere más? Bueno, pues una actitud
positiva de cara a la colaboración y el trabajo en común por parte de los
miembros de la organización. Y lo que requiere también es decir, oye,
todos trabajamos en común de manera colaborativa para conseguir un
objetivo. Es así de sencillo. ¿Vale? Esta relación informal, digamos, es
una relación que... La que tenemos es más reciente. Es decir, bueno,
aquí se basa en decir... La organización formal está muy bien. Y hay que
tenerla. Porque todo el mundo tiene que saber quién es su jefe. En qué
área está escrito. De quién depende esa área. Etcétera, etcétera.
Pero la organización informal se trata de conocer, analizar, estudiar las
relaciones que hay entre las personas que componen la organización. Porque
ese tipo de relaciones personales... No ya de liderazgo ni dirección, sino
relaciones personales dentro de la organización... Facilitan o entorpecen
la consecución de los objetivos comunes. Y todos lo sabemos y todos hemos
tenido experiencias en algún momento en el que nos hemos encontrado en
esta situación y en esa tesitura. Bueno, dentro de la organización... Un
aspecto importante, pues es... El concepto de autoridad. Más o menos el
del responsable. De responsabilidad. Weber ha distinguido estos tres tipos
de autoridad. La legal-racional que está... Relacionada con la
organización establecida, con el organigrama que tenemos. Y se supone que
está al cargo de una persona reconocida y solvente en el tema. La
autoridad tradicional, que es la que viene por el tema histórico. Y aquí
hemos puesto ejemplos de lo que es la monarquía o la tribu. Y la
carismática, que se basa en las características personales y de
personalidad de una persona. Que hacen que haya personas que le sigan. Por
ejemplo... Me estoy acordando ahora de Lex Valesa. Que os sonará mucho de
vosotros. Pues que fue el que... Tiró y derribó... Como un líder de un
pequeño sindicato en una industria naval polaca. Consiguió derribar al
gobierno polaco. Y fue uno de los... Digamos que... Procesos que... De
iniciación de lo que sería después de que cayera el muro de Berlín. Era
un pequeño líder sindical. Pero que tenía una personalidad
desarrolladora. Que consiguió miles de seguidores. Que consiguió...
Cientos de miles dentro de su región. Y que al final se llevó a toda
Polonia detrás de él. Bueno... No tenía... Nadie le había nombrado
nada. No tenía... Un órgano en el que le pusiera arriba de la cúspide.
Pero sus características de personalidad personales... Le llevaron a ser
un líder global. Eh... Hay otras también definiciones de... De
organización. Pues una de Chester Barnard. Los pongo los... Algunos de los
que a mí... Más me han convencido en cuanto a... A la definición. Estaba
Weber por un lado. Chester Barnard por otro. Hay... En el curso... En el
manual hay bastantes más. Pero bueno... Yo os estoy recalcando las que a
mí... Me han parecido... Más aferradas. O las que yo estoy... Más en
línea o alineado. Eh... Bueno... Pero básicamente se basa en lo mismo. Es
decir, oye, mira, en organización de posesión. Es decir, bueno... Yo
tengo la autoridad. Me la ha concedido la organización. Y hay otra que es
por el... Las habilidades, conocimientos que tenga... La persona en
concreto... Para desempeñar un puesto de liderazgo. ¿Vale? Sí que está
claro una cosa. Si al organigrama... Le juntamos... Habilidades,
conocimientos... Eh... Manera de interrelacionarse de ese líder.
Evidentemente el nivel de seguimiento, obediencia en cuanto a su... Sus
decisiones por parte de la organización será mucho mayor. O sea, cuanto
un líder es más reconocido, cuando no sólo al aspecto formal de que es
el jefe, se le unen sus aspectos personales de liderazgo. Y eso es lo que
nos permite tener una relación más... Innatos. Que en muchos casos son
innatos. Eh... Que tiene. Y entonces la organización se va detrás de él.
No... No hace falta... Imponer... Eh... Por... Porque sí. Es el liderazgo.
Porque es que la propia organización lo va a reconocer como tal. Y le va a
seguir sus instrucciones. Y sus decisiones. Bien. Antes de marcar el tema
de los sistemas de comunicación. Vuelvo a repetirlo. Es fundamental en la
organización que haya un excelente sistema de comunicación en toda la
organización. Eh... Y también aquí os digo mi experiencia personal.
¿Vale? Veréis aquí cuáles son las características de esa... De ese
sistema de comunicación que debe tener según... Sister Barnard. Pero...
Eh... En mi experiencia... Eh... La organización debe ser lo más...
Entonces, mi recomendación de cara al futuro de vuestra ejercer de
líderes en un departamento, en un área o en una dirección, es muy
correcto decidir en tener una organización lo más plana posible. Al
final, no excesivamente numerosa tampoco, pero plana. Hay que conseguir una
organización desde el jefe hasta el último de los trabajadores, todos
importantes, la relación sea con los menos pasos intermedios posibles. Es
una recomendación que tengo porque a mí me ha funcionado muy bien y la he
aprendido en alguna de las compañías en las que he estado y la he puesto
en la práctica en el resto de puestos de trabajo que he desarrollado.
Tratar de hacer una organización simple, directa y que llegue. Y que
llegue quiere decir que los mensajes no se queden cortos ni se salten
intermedios, sino que llegue desde el de abajo hasta arriba, el de arriba
hasta abajo, pasando por los dos o tres puntos que tengas de enlace y que
ni un punto de bajada no comunique el de abajo, ni el punto intermedio no
comunique el de arriba. Sino que la comunicación debe ser fluida de arriba
para abajo y de abajo para arriba, sin saltarse ninguno de los engranajes
de la organización. Bueno, mira, esto es interesante y lo vamos a ir
repasando uno a uno en cuanto a lo que dije, Adolphe, sobre la estructura
de la organización. Recalca un poquito lo que yo acabo de comentar. clear
y hum Questo es una claridad, cada uno debe saber donde está y es
imprescindible. cada uno de nuestros empleados y cada uno de nosotros
debemos saber el a quien me reporto. Porque eso facilita mucho la
comunicación y que tengamos objetivos en común a los cuales todos
empujamos en la misma dirección. que la compre y quizá es un tema de la
relación plana tenemos que tener economía de a la hora de controlar y
supervisar cómo funciona una condición demasiado compleja consume
demasiados recursos internos para hacer el seguimiento y ver si funciona o
no funciona eso es lo que los japoneses en el método link llaman mudas y
que hay que quitar y eliminar en la medida de lo posible siempre que
hablamos de temas de organización al final está obligada a la
planificación por supuesto pero al final todo se resume en que tenemos que
tener la misma visión la inversión se se enfoca en lo que es el resultado
al final de una compañía todo esto que estamos hablando de
planificaciones y tal que pueden ser por por áreas negocios general todo
todo va enfocado a un mismo objetivo que podemos resumir en uno es el
resultado a la rentabilidad de referencia a la rentabilidad de la
compañía todas y cada una de las acciones que se inician en todo el
proceso de planificación de organización de dirección y de control van
enfocadas a la mejora de la rentabilidad importante que comprendamos
nuestro propio trabajo y el trabajo de los de los compañeros que el
proceso que hay que favorecer la toma de decisiones etcétera etcétera no
vamos a entrar aquí que está en el manual y lo podéis seguir bueno
entramos en la función 3 que es la de dirección aquí la comunicación
motivación y supervisión bueno pues esas tareas las tienen que hacer
personas y las hace el líder de un equipo y evidentemente ese líder debe
tener las características personales y competencias profesionales para
poder realizar esas esas tareas estas funciones de comunicar motivar y
supervisar a su equipo de la manera más eficiente y con mejores resultados
al final un director es una persona que toma de resultados y cual perdón
que toma decisiones en todos todos en nuestro momento profesional tomó
decisiones todos los días varias evidentemente pues la diferencia básica
está en que un líder de una área un departamento de una dirección de
una compañía pues la repercusión de sus decisiones afectan a muchos
miembros de la organización y y en cuanto al devenir futuro de la misma
evidentemente a todos niveles más bajos pues tienen decisiones mucho más
concretas cuyo ámbito de implicación pues es mucho menor pero el director
debe decidir y debe decidir y arreglarse y eso sí tener las herramientas
para que si hay una decisión que no va en la dirección que esperábamos
de las herramientas para detectarlo y corregirlo inmediatamente bueno estos
son los principios de lo que de la función de dirección pues hay que
coordinar intereses individuales y de grupo esto está claro vale y eso no
se hace sólo por imposición así hace hay que hacerlo por convicción y
por el trabajo de comunicar un director debe comunicar comunicar y
comunicar y hablar con su equipo y convencerle de lo que vamos a hacer es
factible es coherente y tiene sentido y debe coordinada de manera
individual y colectiva lógicamente bueno evidentemente que todo debe
entender que se necesita alguien que mande servicios de coordinación de
cualquier tipo de operaciones y que decida por encima de ellos eso es así
el tema de jerarquía cada uno tiene que tener un ámbito de
responsabilidad siendo también de responsabilidad toma decisiones y que
evidentemente pues habrá decisiones de la parte de arriba que nos guste
más o menos pero que se comunican con el conducto habitual y deben ser
asumidas y y trabajadas por el resto de la organización. Bueno, y por otra
parte, pues el hecho de que un director, una de las cosas importantes es
que debe sacar partido de lo máximo de su equipo y saber resolver
conflictos que se plantean dentro de los equipos personales que hay en las
compañías, que es un día a día. Todo lo sabemos. Una compañía no es
un mundo ideal, como no es nuestra familia. Y por tanto, hay intereses de
conflicto, intereses de diferencias de intereses, discusiones de puntos de
vista diferentes. Pues la tarea del director es tratar de jugar las
diferentes visiones que hay, tenerlo en común y también decir una cosa,
si no se puede sacar un punto de partida, pues toma la decisión de por
dónde ir y cuál es el siguiente paso a dar. Ese es un trabajo del
director. Bueno, vamos a analizar un poquito aquí, yo me creo, me quedo,
esto es un trabajo sobre el tema del liderazgo, que podéis ver, el trabajo
de fijar fines, metas, crear las estructuras, o mantener todas esas
estructuras. Pero yo me quedo con la parte de personalidades como las más
resaltables, que en muchos casos hasta hace unos pocos años no eran
consideradas de las más importantes, se hacía más hincapié en el
aspecto de conocimiento o experiencia, pero que sí que ya en los últimos
años, los aspectos de personalidad, y cualidades de un líder, cada vez
toman más importancia a la hora de seleccionar, sea un proceso de
selección de recursos humanos, o sea dentro de la propia compañía,
quién va a ocupar una posición determinada. Esos aspectos de personalidad
y cualidades personales, cada vez se tienen más en cuenta a la hora de
decidir por la persona. ¿Vale? Bueno, digamos, esas tres palabras griegas
son, digamos, las que definen muy bien esas cualidades personales que
deben, digamos, guiar a la elección de un líder, además de su
conocimiento técnico o competencias en la materia. La ética, fundamental.
No voy a decir más, creo que en los últimos tiempos hemos tenido
experiencias en España, conocimiento de situaciones en las que líderes
políticos y no políticos, empresariales, pues realmente su falta de
ética ha sido importante. Y es un aspecto muy importante. Oye, éticamente
un líder debe demostrar y debe ser un ejemplo de cara a sus equipos. Hay
otro tema y es que debe ser un líder que sepa motivar al equipo. No es
algo sencillo, como motivar, debe ser un líder que sepa tocar las claves
de las diferentes personas, de la organización, y los resortes que tiene
para darles un acelerón a su nivel de compromiso y de ejecución dentro
del área o departamento en el que esté inscrito. Es muy importante. Y
también, digamos, tener empatía emocional en situaciones difíciles por
parte de miembros del equipo o de un área concreta en el que sepa
escuchar, dialogar, hablar. Eso muchas veces salva situaciones complicadas
dentro de la organización. El saber que el líder escucha, opina y lo que
tú le dices, no cae en el sacarroto. Por otra parte, tengo la inteligencia
que la propia organización reconozca que sus competencias, inteligencia y
experiencia en esa posición no tienen discusión y son las apropiadas para
el cargo. Bien, y pasamos al último punto que tenemos dentro de las
funciones de gestión, que es el control. La función clara es decir, oye,
es que nos diga y mida las desviaciones que se produzcan respecto al plan
que hemos establecido y de ahí sacar la consecuencia de qué correcciones
son necesarias para hacerlo. La parte más importante del control es la
retroalimentación, es decir, vemos desviaciones respecto al plan, ponemos
medidas correctoras, vemos el resultado, volvemos a chequear que eso ha
funcionado, etc. Es decir, el proceso de control debe ser continuo,
sistemático y metódico, y no aislado. ¿Qué requiere un proceso de
establecimiento de controles dentro de una compañía? Hay que poner unos
estándares, es decir, cuáles son las expectativas de ese que tener en
cada una de las variables que queremos medir. Ese es el estándar, sea en,
imaginémonos, número de productos por día fabricados, tiempo de
fabricación, número de ventas, importe de la venta diaria, lo que
queramos medir. Pero hay que tener un estándar, es decir, este es el
objetivo. Cualquier cosa que haya habido aquí hay que ver qué ha pasado.
El siguiente paso es medirlo, lo que estamos hablando hace un momentito.
Estamos haciendo el estándar, estamos cumpliendo con lo que teníamos
previsto cumplir, esa comparación, pues hay que hacerla cada cierto
tiempo, ya veremos los diferentes sistemas de control que hay. Determinar
esa desviación, si hay respecto al estándar y la realidad que estamos
midiendo, entender cuáles son las razones de esa desviación, y establecer
medidas correctoras que nos lleven a que o se anule o disminuya la
desviación que estamos teniendo. Vamos a hacer una pequeña clasificación
de los diferentes tipos de control. Hay control de globales, que
generalmente son de tipo financiero o parciales. Cuando hablamos de
parciales hablamos de departamento, de dirección, de negocio. Generalmente
los globales son de tipo de financiero, de control, porque son los que todo
el mundo entiende y los que al final se cuantifican todas las iniciativas
que hay dentro de la compañía a todos los niveles. Hay que
cuantificarlas, hay que ponerlas en números. Y los parciales pueden ser
financieros también o no, porque hay departamentos con los cuales medirles
no es tan fácil. Por ejemplo, un departamento de recursos humanos, pues
bueno, podemos poner algún tipo de control financiero en cuanto a cuánto
dinero se gasta en selección. Pero bueno, no es la clave de cómo hacer la
medición de ese departamento. Hay que establecer otro tipo de control. Hay
controles internos y externos, según lo realice personas de la propia
organización o personas contadas por la organización, las famosas
auditoras, para hacerla. Y hay controles indirectos y controles directos.
Controles indirectos son los controles clases, que trabajan a posteriori en
la corrección de las deviaciones presentadas. Y la nueva, digamos,
metodología de gestión trata de establecer, no siempre es posible,
controles directos que lo que hagan es anticiparse en la toma de decisiones
y evitar deviaciones. En cuanto a cuándo se aplican en el tiempo los
controles, pues en el tiempo digamos, tiempo. Es decir, controles de
anticipación, que son los predictivos, controles en tiempo real y
controles históricos. Los controles de anticipación, generalmente por
ejemplo, podemos indicar qué tipo de controles pueden ser ellos. Pues
mira, está muy de moda en todas las organizaciones de fabricación el
anticiparse a que la máquina se pare. La máquina se viene de la máquina,
está trabajando muchas horas al día, incluso a días 24 horas, y requiere
un mantenimiento. Hay una, hay en función de los metadatos, de la
información, de la inteligencia artificial, podemos, la parte de
mantenimiento que cuida de esas máquinas, puede saber cuándo una máquina
va en función de ciertas variables de cómo está funcionando, cuándo esa
máquina va a poder presentar un problema y pararse, con lo cual crea un
problema de valorización. Entonces, antes de que eso llegue a ver, ese
digamos indicadores que dicen, oye, aquí hay un problema en esta máquina,
pues corregirlos antes de cara a que no se produzca una parada. Indicadores
de control en tiempo real, pues son los que ahora mismo vemos de que se,
por ejemplo, número de unidades producidas a la hora en la fábrica, o
incidencias de calidad que hemos tenido durante el día de hoy. Son
controles de tiempo real que hoy permiten los sistemas de gestión de
información de gestión que tienen las compañías, los famosos ERP, que
ahora veremos un poquito más adelante. Y los otros son los históricos, es
decir, ha pasado un hecho y analizo qué es lo que ha pasado. Ahí está
todo el control financiero y presupuestario que de todos es conocido. Vale.
En cuanto a dónde se ponen los controles o qué tipo de controles hay que
poner, dónde interesa ponerlos, pues hay dos digamos dos ramas de de esta
parte de la gestión que se ocupan del tema. Una indica que en general toda
la estructura organizativa puede ser adaptable a cualquier empresa y que
hay que fijarse en dos tipos de magnitudes dentro de la compañía. Por una
parte el activo de la compañía y otro el proceso físico. ¿Qué
significa el activo de la compañía? Pues aquí todo lo que son las
inversiones realizadas, las instalaciones, el stock de inventario que
tenemos, la caja, el mobiliario, el saldo de clientes que tengamos, etc. Y
la otra parte el proceso físico se trata del proceso de fabricación. Las
compras de materiales, el almacenamiento, la transformación, la venta.
¿Qué es el activo de la compañía? El otro tipo de localización del
control en cambio no admite esa generalidad en cuanto a que una estructura
organizativa para una estructura organizativa genérica, estándar, estos
dos tipos de controles valen para todos. Esta rama dice que no. Que hay que
crear controles adaptados a cada compañía, sector, actividad, negocio,
etc. Bueno, si os doy mi opinión particular yo me inclinaría más por
esta segunda. Ojo, al final las dos están muy relacionadas. Y los veremos
más adelante cuando analicemos la cuenta de resultados y el balance,
porque se transmite mucho ahí. Pero sí que es cierto que ... con
independencia de la organización el negocio, la actividad que hagas, tu
propia compañía llega a que necesites establecer controles específicos
para tu empresa. Esos controles específicos se van a desarrollar dentro de
un paraguas general. ¿Vale? En este caso se llaman centros de control. Por
una parte, están los centros de costes, que son básicamente las áreas de
producción. Los centros de ingresos, que son las áreas de ventas. Los
centros de gastos adicionales son lo que podríamos llamar estructura de la
compañía. El área financiera, el área legal, el área de recursos
humanos. También podríamos pensar en el área de seguridad, como incluido
dentro de esos gastos tradicionales. Luego habría otro tipo de centros
de... de... control, que son los centros de beneficios en el que una misma
responsable agrupa centros de producción y centros de ventas. Y por
último están centros de inversión, donde digamos invertimos en la
compañía para que pueda desarrollar su trabajo, tanto la parte de
producción, como la parte de ventas, como la parte de soporte de negocio.
Bueno, aunque si bien es cierto que no todo lo podemos medir en todas las
actividades que hace una empresa o una organización en términos
financieros, pues porque y sobre todo en estos días, hay otros aspectos de
la... de su actividad muy importantes y que afectan a su relación con la
sociedad, como puedan ser temas de igualdad, tanto de género como
salarial, como responsabilidad social, medioambiental, etcétera, de
información, de confidencialidad de información, etcétera, etcétera.
Sí que es cierto que el resultado financiero o los datos financieros es un
elemento muy indicado y que ahora mismo es la base sobre el que se basa el
control. ¿Y por qué? Pues porque en general todos los que trabajamos en
una empresa entendemos perfectamente qué significa el tema de beneficio y
nos motiva porque en general también depende nuestra posición en la
compañía, nuestra estabilidad en el puesto de trabajo, nuestra capacidad
de promoción interna. También es una manera de gestionar y de controlar
la eficiencia que tienen las personas dentro de la organización de cara al
resultado que obtienen. Y es un resultado y es un método en general que
todo el mundo entiende y que es bastante sencillo de calcular, ¿vale? Es
probablemente y más objetivo a la hora de calcularse, ¿vale? Lógicamente
todo sistema de control basado en resultados tiene que tener debe basarse
en un objetivo, en un sistema de control basado en objetivos por área, por
departamento, por función, ¿vale? Que puede tener un objetivo global de
organización como resultado, pero que luego puede tener sus objetivos
particulares dentro de cada área, ¿no? En el que el individuo pueda
influir de manera más directa en su consecución. Bueno, algunos KPIs que
se utilizan para el tema de control y rentabilidad de los negocios, pues
vamos a entrar mucho más en detalle sólo para que os suenen y los
conozcáis el ROI es el retorno de la inversión, se hace a nivel global de
compañía y bueno como veis se basa en qué retorno tengo de mi inversión
en función de los resultados que obtiene la compañía, ¿vale? Qué
porcentaje de retorno tiene mi inversión. A la hora de qué, de decidir si
es un porcentaje que está por encima de la inversión en otro tipo de
activos de menor riesgo pues evidentemente interesará seguir invirtiendo y
si vemos que la compañía tiene una rentabilidad baja pues primero
tendremos que pensar qué tenemos que hacer para subirla y segundo nos
plantearemos si merece la pena seguir invirtiendo en esa compañía o no,
dado que no estamos recibiendo los retos esperados y conjugando riesgo e
inversión, ¿no? Y luego el palazo al neto o la tasa interna de retorno
están más enfocadas a análisis particulares de inversiones, es decir,
mira quiero crear una nueva planta de inversión bueno, una factoría en
tal sitio que va a producir tanto, no sé qué, en función de estas
informaciones de mercado dime a partir de cuánto o qué tasa de retorno
tengo de mi inversión si los ingresos son estos esperados, estos son los
costes y qué flujo de caja voy a obtener para analizar si eso me interesa
o no me interesa, ¿vale? Y si esa inversión es más interesante que otra
pues ver las alternativas que tengo a la vez y por qué inversión hago en
función de la venta que tenga, lógicamente Dentro de control hay una
parte importante que se trata de lo que llamamos auditoría que es que se
trata de examinar la documentación, los procesos, los procedimientos que
tiene la compañía implantados y lo aceptado de los mismos de cara a
conseguir los objetivos ¿vale? Como bien sabéis hay dos tipos de
auditorías en mi experiencia, auditoría interna hay departamentos dentro
de la propia compañía que se dedican a hacer ese proceso de auditar los
procesos, los procedimientos y si se cumplen por parte de los miembros de
la organización y otra que es auditoría externa que son una empresa
contratada por nuestra empresa para llevarlo a cabo generalmente
generalmente como sabéis las empresas que tienen una serie de de de
tamaño en cuanto a activos, volumen de operaciones etcétera, están
obligadas a hacer una auditoría externa contratan a una auditoría
generalmente pues las cuotas conocidas son, ya las conocéis ¿no?
Deloitte, Saint-Jean, Price KPMG bueno pues son grandes multinacionales BDO
también es otra que se utilizan para hacer esa auditoría externa que es
obligado legalmente a muchas de las compañías que funcionan en nuestro
país ¿vale? y por otra parte pues también dentro de esa auditoría
interna o externa podemos analizar procesos, es decir lo que hemos dicho
antes, si el procedimiento que se ha establecido para yo que sé, proceder
a la aprobación de la inversión o de un gasto o de un pago se cumple o es
una auditoría puramente financiera que lo que va a auditar es si los
números que refleja la cuenta de resultados de balance de la compañía
son los que tienen que ser o no, y están contrastados o no o alguien ha
metido mano y no ha hecho bien su trabajo cuando digo meter mano no quiere
decir que saque de la caja, simplemente que o bien quedan cosas pendientes
de reflejarlo en resultados o o no se han tenido en cuenta factores que
pueden influir en el resultado final etcétera, etcétera ¿vale? o no se
han hecho las suficientes provisiones de costes de caer al futuro ¿vale?
Bien aquí hemos hablado antes ya de lo que era el control ex-ante, es
decir, el preventivo el tratar de anticiparse a lo que hay, eso es el
control directo que hablamos antes también y el ex-post que es el más
frecuente y es el que detecta desviaciones y trata de que no se repita,
trata de meter las medidas correctivas para que no se repita en el futuro
¿vale? Bueno esto son una serie de principios asociados al control no hay
nada que no resaltar respecto al manual, vamos a ir a algunas cosas digamos
de más sustancia donde podemos creo que sacar un poco más de partido
Vamos a ver cuando analizamos un negocio y controlamos un negocio y de cara
a vosotros que no sois financieros en buena medida entiendo hay algunas
unos KPIs que indicadores de gestión que son muy importantes a la hora de
seguir y que todo director que se precie sigue cuando está gestionando una
compañía una compañía o un departamento o un área de negocio incluso
el departamento de seguridad aunque no está directamente implicado en
temas de financieros sí que va a poder tener acceso a la información de
gestión de la empresa o se la pueden hacer llegar o puede participar en la
toma de decisiones a ese nivel y debe conocer este tipo de indicadores y
debe entender qué es lo que quiere decir cada uno de ellos ¿vale?
indicadores que no pueden faltar en una gestión de una empresa normalmente
de manera mensual ¿vale? las ventas del mes cuáles son los costos de esas
ventas que otros gastos de estructura de organización hemos tenido si se
han cumplido los requisitos fiscales y sociales por parte de la compañía
en cuanto a pago de impuestos, liquidación seguridad social contratación
laboral etcétera ¿cuál es el resultado del mes? ¿vale? ¿cuál es la
situación de la liquidez de la compañía? clave ahora entraremos un
poquito ¿cuál es el valor del inventario que tenemos? si es una
compañía de fabricación el inventario, tener mucho inventario hay que
tener en cuenta que no es bueno significa que necesitamos invertir muchos
recursos en ese stock que tenemos en almacén y y el objetivo como bien
sabéis del del just in time que se puso de moda en el sector de la
automoción hace muchos años es decir, inventario a los mínimos ¿vale? y
cuáles son las inversiones que hemos realizado durante este, durante ese
mes o en ese año en la compañía ¿no? donde hemos gastado dinero
invirtiendo en el negocio vale, el control de gestión el control hemos
visto antes que bueno, se trata de hacer el seguimiento de los objetivos
que nos hemos marcado, el control de gestión al final es que nos dotamos
de sistemas de información modernos que hoy llamamos ERP's ¿vale? y
básicamente pues en función de muchas veces el sector está más
implementado uno u otro pero digamos ERP's modernos globales pues podemos
hablar de Oracle podemos hablar de SAP que lo conocereis todos, podemos
hablar de sistemas de gestión de ERP's de Microsoft como puede ser
Navision u otros bueno y otros, bueno, más pequeñitos de, enfocados a
empresas medianas pequeñas ¿vale? estos digamos que he mencionado antes
son globales y son para grandes multinacionales incluso hay sectores que
tienen un estándar de de ERP del cual es muy difícil salir por ejemplo el
sector del automóvil el estándar del sector y que prácticamente tanto
los grandes fabricantes como los grandes proveedores de nivel 1 2 o 3
tienen que es SAP todo el mundo trabaja con SAP y si no estás en SAP pues
tienes un problema para poder entrar en ese negocio ¿vale? tienes una
barrera ya inicial gorda para poder entrar bueno pues digamos el control de
gestión se basa en los sistemas modernos de control de ERP que son los que
facilitan la información a la dirección de cara a a ver cómo se cómo va
el cumplimiento de objetivos y las acciones estratégicas que se
decidieron, cómo va su implementación y cómo discurre en la realidad de
la compañía importante para un sistema de control de gestión, un ERP
bueno pues hay gente que lo tiene que mantener evidentemente debe tener un
sistema en los diferentes áreas de la organización que deben acceder al
ERP y mantener la información y que la información esté allí y otras
personas pues se dedican a su mantenimiento y puesta al día y que el ERP
no pare en las 24 horas algunos aspectos que sí que es cierto que es
común a los en la información financiera ¿vale? y es que muchas veces la
información que sacamos de los ERP de los cuales mucha parte de la
organización le llega pues es información financiera que muchas veces no
se entiende por la organización por tanto os digo una parte importante
dentro del proceso de dirección de una compañía en mi experiencia
personal es que tus directivos deben entender una cuenta de resultados y si
hay que formarles para eso pues lo tienes que hacer no es muy no requiere
mucho tiempo no se trata de que sean unos expertos pero sí que las claves
que hemos visto antes de lo que es una organización las deben entender
porque deben saber interpretarla y qué consecuencias tiene en su área
determinada esa labor de formación hay que hacerla no puede haber excusas
de que esto no lo entiendo ¿vale? pasamos un proceso de formación lo
tienes que entender es algo muy importante ¿vale? y hay algunas empresas a
las que ya he estado con cuidado mucho desde el principio y la gente
operativa sabía entender su cuenta de resultados no eran expertos
financieros pero la propia organización había simplificado tal la
información que les llegaba desde el punto de vista financiero y la
explicación con 4 o 5 claves básicas que todo el mundo entendía en
números qué le había pasado a su negocio a su parte pequeña de negocio
que él gestionaba en el último mes o en el último 6 meses o en el
último año ¿qué ocurre en muchos casos? pues que esto digamos no
entendimiento lleva a que algunas personas de la organización se monten su
información en paralelo que son las que ellos manejan y entienden entonces
cuando vamos a analizar qué es lo que ha pasado un director va con su
información financiera según ha salido en el ORP pero la otra persona va
con sus cuadros de Excel y tal que se ha trabajado aparte y al final con
datos diferentes por supuesto porque generalmente no cuadran y allí es
difícil entenderse y se hagan funciones en común hay que conseguir
mediante esa formación y cultura financiera de la compañía que todo el
mundo maneje la misma información eso es clave y por último, sí que es
cierto pero es un proceso que aqueja a muchas compañías y no es fácil
resolverlo que un único sistema de información un único ORP no lleva
todo al negocio no gestiona todo el negocio por tanto, hay diferentes
software que bien a nivel de ventas bien a nivel de producción bien a
nivel incluso de inversiones o de otro tipo de procesos de recursos humanos
pues en lugar de tener un único sistema tenemos tres o cuatro y hay que
cumplir con ello no pasa nada hay que saber cumplir con ello pero bueno
siempre que se pueda es útil es más barato y permite una gestión más
eficiente en disponer de cuantos menos ORPs o sistemas de información
posibles vale, bueno pues de todo lo que hemos hablado hasta ahora todo el
proceso de gestión que se desarrolla en la planificación organización
dirección y control al final se refleja en conceptos en esos tres
conceptos la cuenta de resultados de balance y el cash flow de la
compañía esas son digamos las claves que maneja la foto final que nos
transmite como nos ha ido vale a ver no hace falta explicar la cuenta de
precios y ganancias porque todos sabéis que al final es el reflejo de las
operaciones que tenía la compañía durante un periodo de tiempo no hay
que hacer mucho más sí que es importante y aquí nos vamos a detener a
distinguir entre lo que es una cuenta financiera una cuenta de resultados
financiera y una cuenta de resultados analítica vale, la cuenta de
financiera está enfocada básicamente a terceros en general sean
auditorías sean proveedores sean clientes sean bancos a terceros se
confecciona tiene una confección muy rígida hay una normativa muy
concreta para confeccionar la cuenta de resultados financiera cómo se
contabiliza cómo qué se lleva al debe qué se lleva al haber qué gasto,
qué es ingreso qué forma que tiene pues es este en la que por una parte
está por naturaleza los ingresos en la parte de arriba por debajo están
los diferentes tipos de gastos que tenemos ordinarios o del negocio de la
operativa normal gasto de personal, otro gasto de gestión, amortizaciones
provisiones, etc. hay un resultado de explotación entre los ingresos
ordinarios y los gastos ordinarios del negocio por debajo están los
financieros y resultados extraordinarios que podamos tener por cualquier
motivo, venta de inmovilizado o o deterioro de activos financieros muchos
factores hasta llegar al resultado antes tenemos el impuesto de las
autoridades este es el aspecto que presenta una cuenta financiera muy
clásica, muy medido y con muy regulado y normalmente enfocado a lo que
llaman el stakeholder de los ingleses stakeholder de los ingleses que son
terceros que están interesados en la marcha de la compañía vale la
cuenta de datos analítica yo, mi experiencia os digo salvo a finales de
año o cuando para verla mensualmente un poco o en las cuentas anuales
realmente yo no presto atención como gestor de la cuenta de datos anuales
a la cuenta financiera muy poco no me dice nada que dice esta cuenta la
cuenta analítica esta cuenta analítica hay que adaptarla a cada empresa,
a cada negocio, a cada sector, a cada actividad vale y a finales digamos
como reflejas como parte las diferentes áreas de una compañía para
analizar su rentabilidad por área que aporta uno que aporta otro por
ejemplo aquí nos vamos a los ingresos y diremos, oye hay ingresos de un
producto si antes veíamos que el ingreso era global no partía ingresos
ordinarios e ingresos extraordinarios pero nada más, no te dice nada más
aquí partimos y decimos, no, no, hay ingresos de un producto A o de un
servicio A de un producto B o de un servicio B y de un producto C vale, y
de un subproducto entre ese producto C, si me interesa analizarlo porque mi
volumen de negocio es suficientemente importante vale a continuación,
estos son los ingresos distribuidos por los tipos de productos que queremos
entender o servicios que queremos entender luego están los costes directos
que también partiremos en función de los costes directos del producto A
del producto B o del producto C y sacaremos márgenes por producto, veremos
cuál es más rentable, cuál es menos rentable cuál se ha desviado más
respecto al presupuesto, cuál se ha desviado menos cuál se ha desviado
positivamente cuál se ha desviado negativamente y por tanto nos permitirá
tomar decisiones de gestión para corregir desviaciones negativas vale,
bueno, esta es la cuenta que en vuestras organizaciones, en vuestras
compañías van a utilizar toda la dirección para hacer el seguimiento de
negocio debajo de este margen bruto de lo que es los costes divididos por
tipología de producto pues tenemos los costes de estructura en la que
estará probablemente el departamento de seguridad, el departamento
financiero y otros departamentos de soporte al negocio el resultado y por
abajo los resultados extraordinarios de impuestos sociales como hemos visto
antes pero esta es la clave y cada compañía generalmente tiene su propia
cuenta analítica adaptada a su organización y a su negocio y puede tener
cuentas analíticas no solo a nivel global sino a nivel área de negocio,
línea de producto, lo que queramos analizar lo que veamos que beneficia
más a la toma de decisiones posteriores el balance es una foto fija de
cuál es nuestro patrimonio en un momento determinado la cuenta de
resultados es la evolución de ingresos y gastos en el tiempo que luego se
transforma en que hemos ganado o hemos perdido patrimonio y eso es lo que
hemos salvado cuál es nuestra situación patrimonial de la compañía como
sabéis tiene dos dimensiones un activo y un pasivo en el activo están las
inversiones que hemos realizado y en el pasivo cómo las hemos financiado,
se puede financiar con recursos propios que aportan los propios socios, eso
es lo que llamamos patrimonio neto o con recursos de terceros que lo
llamamos pasivo como recursos de bancos o los pueden financiar proveedores
diferentes fuentes de financiación dentro del activo hay digamos dos
tipologías el activo en lo corriente y el activo en lo corriente el activo
en lo corriente se refiere a lo que hemos llamado siempre inmovilizado
todas las inversiones que ha hecho la compañía en capital fijo si a
inmuebles, si a la maquinaria sean los PCEs sean CPD o sea filiales o o
sucursales en cambio el activo corriente lo que muestra es ehh los
inversiones realizadas en el corto plazo del negocio por ejemplo que saldo
de clientes tenemos, que saldo de existencias tenemos pues nuestro nivel de
tesorería, saldo en bancos y caja que tenemos ese tipo de lo que es el
día a día del negocio es el activo corriente igual va en el pasivo
corriente el pasivo corriente pues que debemos a proveedores que debemos a
la agenda pública que debemos a la seguridad social por las cuotas
mensuales ehh bueno y el pasivo no corriente son deudas a largo plazo que
tenemos con terceros ehh largo plazo es más de un año y el patrimonio son
el dinero que ha puesto el accionista para financiar las inversiones del
activo vale ehh importante importante en general el activo corriente y el
pasivo corriente menos el pasivo corriente perdón es lo que llamamos
working capital o capital financiero vale o capital de trabajo y es un tema
muy importante siempre el activo corriente debe ser mayor del pasivo
corriente eso que significa que podemos hacer frente a nuestras
obligaciones de pago a corto plazo vale si no estaríamos en una
insolvencia temporal no podría ser definitiva pero en principio es
temporal si el pasivo corriente lo que tiene que pagar a corto plazo es
mayor que el activo corriente tengo una insolvencia temporal lo que tengo
que sacar de dinero para pagar a terceros por mis compromisos pues es
superior a lo que puedo sacar de mis de mis deudores eso crea tensiones de
tesorería tensiones de liquidez y retrasos en los pagos probablemente vale
bueno aquí sencillamente evidentemente el patrimonio neto debe ser siempre
positivo pero en el caso de que fuera negativo significaría que estamos en
una insolvencia definitiva esto es que las deudas que tenemos son mayores
que todo el activo todo lo que debemos a terceros es mayor de todo lo que
tenemos eso es cuando el patrimonio neto es negativo que siempre debe ser
positivo bueno algo muy importante en la gestión de cotidianos la liquidez
está aquí explicado beneficio más seguridad más provisiones está
también muy ligado con lo que es el EBITDA que recordáis que está muy de
moda y tiene una definición muy parecida hay que añadir lo que es los
intereses en impuestos a sociedades pero en general son términos muy muy
asimilados al final la clave de una compañía que esté en funcionamiento
es que tenga los recursos líquidos y su working capital positivo
suficiente para garantizar la continuación de sus operaciones nos podemos
encontrar en compañías que tienen los resultados excelentes excelentes
pero que no han gestionado bien su activo circulante el activo corriente
porque no cobran bien a sus clientes han inmovilizado un montón de
existencias y se encuentren con que tienen problemas para pagar sus deudas
entonces la tesorería es un foco clave de cualquier directivo de una
empresa y no sólo la que tengo hoy sino prever que me va a pasar a 3, 6 o
un año de vista porque eso es lo que te va a marcar si tienes que pedir
dinero si no tienes que pedir dinero si vas a generar suficiente flujo de
caja para devolver incluso al saucionista darle dividendo o no eres capaz
etc, etc la tesorería es fundamental es clave en cualquier proceso de
gestión de una compañía y no hay que perderla nunca de vista
naturalmente en la tesorería estos dos tanto el EBITDA como el flujo de
caja se basan en importes contables lo que tenemos en contrabilidad pero
sabéis que hay un delay un retraso entre el hecho de tener una deuda a un
cliente y cobrarle normalmente cobramos a 60 días ahora mismo la ley dice
que los máximos son 60 y también pagamos a 60 días por tanto siempre hay
un delay entre un retraso entre cuando apunto una venta y un derecho de
cobro y cuando lo cobro realmente en estos dos conceptos que trata de
ajustar ese delay pues previsiones actuales o previsiones futuras que si
tengan en cuenta los saldos de cobro y pagos reales que tengo en cada
momento es decir, en este caso los actuales serían que tengo yo en mi
banco que pagos tengo previstos en los próximos dos días y cual es mi
posición de tesorería dentro de dos días si me voy a más largo plazo
que hay que hacerlo y cualquier gestor debe estar enfocado en saber como va
a evolucionar su tesorería en los próximos dos, tres o seis meses pues
tendré en cuenta que saldo tengo hoy que tengo previsto cobrar al cabo de
tres meses o seis que tengo previsto pagar en función de la deuda que
tengo hoy que tengo ya vencidas más la que pueda adquirir por la propia
dinámica de mi negocio y tener una posición de evolución de tesorería
en un tiempo bueno hemos visto antes el tema de las personas es fundamental
en la organización y cada vez más las organizaciones van a buscar
personas no sólo que presenten un excelente currículum formación y
experiencia sino también temas lo que llaman psicoemocionales es decir
conductuales de conducta es muy importante el tema de motivación el tema
de iniciativa el tema de empatía el tema de saber trabajar en equipo cada
vez se valoran más las personas en los equipos y vosotros vais a tener que
formar equipo y eso es muy importante dentro de esa formación de equipo
hay un psicólogo suizo que hizo una selección que imagino que a lo mejor
algunos de vosotros habéis visto en el que dividió con las
características personales propiedades comunes que tenía un grupo de
personas asoció personalidades con colores evidentemente con muchos
matices porque todas las personas tenemos de todos los colores pero sí que
es cierto que hay rasgos que además que identifican a personas con unos
rasgos más digamos acentuados que otros y por tanto es importante el saber
en nuestro equipo y en nuestro jefe y en el cliente que vamos a ver o en el
proveedor que vamos a ver de qué rasgos estamos hablando cuando
interactuamos con terceros aquí bueno estos son los cuatro colores me
imagino que los habéis visto alguna vez el azul, el rojo, verde y amarillo
no vamos a entretenernos en leer lo que pone porque está muy clarito pero
sí que es cierto que en general mi experiencia particular esto que
aprendí hace años en un curso de ventas justamente para entender y saber
cómo gestionar al interlocutor que tienes enfrente cuando vas a vender yo
creo que es aplicable a todos los directivos de una compañía o a todos
los responsables o en general a todo el mundo porque nos va a ser muy útil
a la hora de interactuar con esa persona evidentemente no son rasgos
cerrados y todos tenemos de todo como he dicho pero sí que hay
características tan resaltables que podemos englobarlo en que es
socialmente abierto se ilusiona, etc, etc pues estamos hablando de un
amarillo ¿qué significa esto respecto a nuestro trabajo? pues que en la
composición de nuestro equipo y en las posiciones que estemos buscando
tenemos que ver cómo conseguimos asociar puesto con el mejor perfil de
personalidad que podamos que vaya y conjugue de la mejor manera a ese
puesto y con el que se saque mejor partido elegir las personas es una de
las cosas más complicadas dentro de un proceso de dirección las personas
de otro equipo y no sé si esto os puede dar una herramienta yo creo que
sí a la hora de decidir para una posición determinada con unas
características determinadas de qué funciones va a realizar, qué
tipología de personalidad es se puede aproximar mejor a a desenvolverse de
la mejor manera en en esa posición dentro de la organización otro tema
importante que viene desarrollado en el manual es bueno, al final todo
directivo y todo proceso de gestión todo directivo tiene que negociar,
negocia con su equipo negocia con con proveedores negocia con clientes
negocia con sus jefes no sólo nuestra vida profesional, nuestra vida
personal también estamos negociando cotidianamente dentro de nuestras
familias con nuestros hijos con nuestra esposa o pareja esta negociación
no tan formal se nos da en el día a día en nuestra vida profesional debe
ser más profesional también es decir, debemos conocer qué técnicas de
negociación y qué fases y características debe tener un proceso de
negociación con un tercero de cara siempre, evidentemente a sacar el mejor
resultado para tu organización que es el objetivo bueno, yo creo que aquí
veréis una serie de de fases de características de habilidades que
tenéis que pensar en repensar y que se os sirvan de apoyo en un momento en
vuestro proceso de negociación de vuestras posiciones en la compañía o
en una organización pues serán bienvenidos pero realmente es importante
que digamos la sepamos manejar no de manera como nos memorizamos un manual,
no se trata pero sí que conocer los elementos claves de que negociar es un
método no es algo de improvisación constante y que hay que trabajarlo y
hay que preparar bien la reunión con la persona que vas a negociar tienes
que documentarte bien tienes que ir preparado y tienes que saber hasta
dónde vas a llegar y además que tu que tu posición no de lugar a
equívocos que digamos se se plantea de una manera clara cuáles son los
límites en los que es no que no de lugar a situaciones en las que la
interpretación puede llevar a malentendimiento y que al final lo que hacen
es dificultan llegar a un recuerdo y pueden ponerte una posición
complicada también dentro de tu organización bueno, no vamos a entrar
está perfectamente claro en el manual la estrategia de
ganar-ganar-ganar-perder en esta estrategia de ganar-ganar-ganar ambas
partes ceden lo suficiente como para que los objetivos planteados en la
negociación satisfagan a cada una de las dos partes eso favorece
evidentemente la relación y que y que seguir trabajando comercialmente con
tu interlocutor en cambio ganar-perder pues hay que tienes que tener una
posición muy fuerte muy firme saber que eso puede romper las negociaciones
y romper relaciones comerciales o con tu interlocutor o con tu jefe si es
tu jefe o con tu subordinado si es tu subordinado y que consecuencias puede
tener en general es menos frecuente ¿vale? bueno yo creo que con esto
hemos dado un repaso bastante detallado a gestión y dirección de ciudades
de seguridad privada a esta parte del curso espero que haya sido de
utilidad las explicaciones cualquier pregunta por favor por el chat,
trataré de contestar la mejor manera posible si hay algún tema concreto
que queráis desarrollar me lo indicáis para tratar de profundizar en él
y bueno pues gracias por vuestra atención espero no haber sido muy pesado
hasta la próxima estamos en contacto