En principio deberíamos, si no salta algún error, dice que
correctamente, bueno, para los que estáis aquí y sobre todo para los que
nos podáis ver en sucesivas reproducciones, la tutoría de hoy tiene que
ver con el segundo bloque que comentamos en tutorías anteriores, que
vincula un poco la evolución de las formas de prestar servicios. Desde el
punto de vista fundamentalmente de las personas, porque al final no estamos
hablando del diseño organizativo, que lo veremos en el tema 10, de los
recursos humanos, sino de las posiciones que ocupan las personas.
Generalmente cuando hablamos de profesionales, cuando hablamos de
directivos profesionales y gerentes, estamos hablando de un nivel de
organización que tiene que ver con aquello que Henry Mintzberg llamaba el
lápiz estratégico de la tecnostructura. Es decir, una... Administración
pública, una estructura organizativa en general. Tenemos a las personas
que son los autoresponsables políticos, ¿no? También existen
autoresponsables políticos en las empresas privadas, que están vinculados
a los equipos de los consejos de administración y a los órganos de
asesoramiento directos. Pero tenemos el personal político y tenemos luego
un personal directivo, que ha sido regulado en las leyes españolas. Desde
el alozaje en el 97 hasta la ley 15, pasando por el EBEP y los ofensivos
desarrollos que se han hecho en diferentes intentos autonómicos, como es
el caso de Eustadio o es el caso de Andalucía ahora, por ejemplo. ¿Y qué
tenemos? Pues personas desarrollando puestos de un nivel que obviamente
están en la parte, en la cúpula, en el parque superior, si vemos una
cúpula o una pirámide, y que ejercen funciones directivas. Y ahí tienen
muchos nombres. Este bloque... Por lo tanto, se circunscribe a aquellas
personas que tienen una acción relevante y directa sobre la prestación
del servicio. Relevante y directa en el sentido del diseño, del impulso,
de la evaluación, porque obviamente todas las personas que están delante
de los mostradores, ¿no? Delante de las oficinas, delante del usuario,
pues también lo son. Pero hablamos de responsabilidad, hablamos de la
capacidad para decidir, hablamos de la capacidad para evaluar y para
seguir. Y aquí tenemos lo que vimos la semana pasada. El primer enfoque de
directivos clásicos, desde la óptica aleriana, teniendo en cuenta
organizaciones centradas en una forma de actuar un poco pasiva o clásica,
¿no? Una administración que era monopolizadora porque no tenía
competidores y que además no necesitaba legitimarse mucho desde el punto
de vista democrático y por tanto tenía directivos centrados en un
rendimiento que no estaba basado tanto en el impacto como en el proceso,
¿vale? Y esto se articula a través de un sistema jerárquico. El segundo
que vamos a ver hoy tiene que ver con lo que Salvador Parrado define como
los profesionales, ¿no? Y aquí vamos a ver cómo hay diferentes tipos de
profesionales, desde los profesionales más clásicos, ocupacionales, hasta
los profesionales híbridos e incluso los gerentes. Por eso digo que este
tema 7 va a estar un poco caballo entre los profesionales y los gerentes,
¿no? Este tipo de profesionales tienen una relación directa con lo que
antes se llamaba la confianza, lo vamos a ver. Ahora, ¿no? Y los servicios
se prestan de una manera directa, pero eso ha ido evolucionando también
por la complejidad de las organizaciones, por la complejidad obviamente del
entorno social y de las prestaciones de servicios y de políticas que se
prestan. Claro, cuando se introduce la figura de gerente ya la introducimos
en un modelo absolutamente abierto y lo veremos la semana que viene, ¿no?
Donde hay más opciones de prestación de servicios y donde obviamente se
recurre incluso a lo que se conoce genéricamente como partenariados,
alianzas, ¿no? Asociaciones. Este último bloque, que va del 6 al 9, acaba
con los ciudadanos formando parte de la prestación de servicios. No un
ciudadano, no un usuario, no un administrado pasivo, sino alguien que
incluso comparte y codiseña en algunos casos o cogestiona el servicio y
que está vinculado a la voz. Como veis, cada uno de estos, directivos
vinculados a jerarquía, profesionales vinculados a confianza, gerentes
vinculados a elección y ciudadanos vinculados a la voz. La voz que tiene
que ver con el crecimiento. Que significa acción, ¿no? O propuesta.
Bueno, cuando hablamos de profesionales, que a día de hoy sigue siendo un
mantra tremendamente rico y perseguido. Se me ocurre que hace unas semanas
se reunieron los gerentes de todas las universidades de España en
Santiago, tuvieron su reunión anual y bueno, pues el título era
profesionalizar la gerencia. Claro. Bueno, nosotros vemos cómo después de
tantos años de gerencia, en el caso de gerencia pública en España, que
entró un poco más tarde que el resto de los países en nuestro entorno
europeo, pues algunas décadas después, como casi siempre, pues un par de
décadas, hablamos del modelo de gerencia que en España entra a finales de
los 80, principios de los 90, ¿no? Cuando había ya modelos gerenciales,
sobre todo en salud, en el ámbito sanitario, porque era lo más
profesional. Fiscalizado, es a lo que primero llegó, pero luego vimos
gerentes en ayuntamientos, ¿no? Gerentes en universidades, gerentes en
espacios que eran más clásicos, ¿no? Gerentes de urbanismo, ¿no? Bueno,
pues hablábamos de la profesionalización como un elemento vinculado a la
gerencia, a la gerencia pública, a la figura del gerente, más que a la
gerencia pública. Y eso se produjo, pues en los años finales de los 80,
principios de los 90, y rompió a los 90 y se consolidó, ¿no? Hasta el
punto de que también, como todos los grandes procesos de consolidación,
pues llegó a tener un punto de virtualización y obviamente por los
gerentes, pues perdieron peso porque hubo una lucha entre el modelo
directivo, el modelo gerencial y el modelo profesional, que lo vamos a ver
aquí. De manera que incluso en este capítulo vamos a ver cómo el
profesor Parrado plantea a los profesionales como algo diferente, los
profesionales asistenciales, ocupacionales, como un modelo diferente a los
gerentes. Al modelo gerencial. No es contradictorio, es así, quiero decir,
cada uno de ellos representa una forma de entender la prestación de
servicios. Y cada uno de ellos es deudor de una serie de prácticas que
reproducen y que en nuestras organizaciones acaban determinando espacios
propios de poder, relaciones con otros, por ejemplo, un centro de salud.
Las posiciones de gerencia no tienen mucho que ver con las posiciones
asistenciales, incluso se complementan o se deberían complementar. pero
muchos otros compiten en las universidades pasa igual los modelos
gerenciales en las universidades tienen sus problemas porque pues en muchos
casos representan el el trabajo con el personal de administración y
servicios pero no como el personal docente investigador con los académicos
con lo cual por un lado hay docentes e investigadores que serían como los
médicos en los ámbitos de salud pública de sanidad pública y porque
están las líneas gerenciales que se ocupan de las cuestiones que tienen
que ver con la economía de eficacia de eficiencia los rendimientos esto no
quiere decir que los médicos no tengan en cuenta los rendimientos y la
economía y la eficacia o que los profesores tampoco sean ajenos a ellos
sin embargo pues son elementos que los definen de manera que incluso
algunas ocasiones pueden llegar a ser competitivos o en lucha por definir
un modelo de organización y sobre todo el modelo de prestación de
servicios el planteamiento que nos hacen salvador en esta en este tema 7
gira en torno a profesionales y confianza como veis en el en el título los
profesionales tienen casi todos una racionalidad burocrática por tanto
están conectados al modelo de jerarquía vemos una primera definición de
la profesionalización una ética de la responsabilidad bueno pues
vinculada a los modelos beberianos el modelo beberiano definía espacios
que deseaba que fueran espacios profesionalizados y espacios ajenos a la
intuición en espacios ajenos a la arbitrariedad a la discrecionalidad
espacios que estuvieran bien definidos que estuviera una relación entre lo
que deben hacer y lo que hacen el deber y el deber y el hacer que
estuvieran absolutamente bien armados que fueran bien supervisados que
corrieran a lo largo de la cadena de transmisión de arriba abajo en esos
modelos clásicos de implementación total cuando se definen algo desde la
cúpula que se preste en cualquiera de los puestos de atención en en un
ministerio o la delegación del ministerio o un consello un ayuntamiento en
sus distintas áreas por tanto está vinculada a una racionalidad
burocrática que ocurre que la democracia también creció en función de
la capacidad que tenía de prestar servicios a un estado y cuando tenemos
burocracia muy simples pues tenemos ahora ayuntamientos pequeños no
tenemos ministerios que en su momento de 19 pues prestaban pocos servicios
o no había comunidades autónomas porque no existían ese poder
centralizaciones pero claro eran sistemas simples luego como se va digamos
ensanchando este espacio de gestión de organización porque las
burocracias se vuelven maquinar cada vez se requieren más utilidades cada
vez al quiebra de coordinación transversal tanto horizontal como vertical
lo que encarga el programa se llama divisionalización por divisiones es
decir un ministerio de transición ecológica un ministerio de igualdad un
ministerio de industria un ayuntamiento que se ocupa de la gerencia de
urbanismo también el mismo ayuntamiento tiene una parte de administración
general tiene otra parte de tributos tiene otra parte de juventud eso es
una división organizaciones modelo de divisiones y luego su modelo de
jerarquización cada una de estas divisiones debe tener una estructura que
va de arriba abajo que va desenvolviendo las distintas tareas y funciones
que se le asignan claro y luego falta la transversalidad que todas estas
divisiones estén conectadas por tanto la burocracia se hace maquinar se
vuelve una máquina esto tiene que ver con el modelo terrorista y sobre
todo el modelo Fordista modelo maquinal para que se pueda hacer incluso con
tareas complejas con tareas de producción en masa viene de la idea de la
máquina de la industria pero que se lleva al sector servicios también y
por tanto la burocracia esto que supone pues supone que en un momento
tienes que prestar mayores servicios tienes necesitas la mayor
organización mayores capacidades de gestión y cuando además esos
servicios se generalizan y siempre están en un territorio muy amplio y se
además se reconocen como derechos como uno de bienestar todavía más
todavía más cuando esas burocracias maquinales están al servicio de una
democracia y están al servicio de nuestra bienestar eso también produce
una onda de democratización no en forma de que mejores servicios
profundizan en los sistemas democráticos a la calidad democrática y eso
también produce por ejemplo sanidad salud educación pero dejan de ser
administrados dejan de ser casi casi súbditos como eran al principio un
siglo en el siglo XIX no y de esa manera los usuarios empiezan a tener
también un espacio un espacio no solo de uso o de intercambio sino un
espacio también de bueno pues de comparación de percepción de
acompañamiento incluso de evaluación esto supone que esta complejidad que
estamos de la que estamos hablando pues introduce elementos de gestión de
gerencia que que intentan buscar que pues como se buscaba en el fordismo
del terrorismo medir pues haga lo mismo las unidades de administración
claro y ya empezamos a ver que los profesionales que trabajaban en una
administración que daba servicios por ejemplo directamente en un hospital
o en un colegio en una universidad pues tenían que dar directamente el
trato con el usuario los el profesorado con el alumnado el médico los
médicos con los pacientes y no tenía mucha digamos interlocución con los
aparatos credenciales porque pobres eran bajos en intensidad y en
capacidades y por tanto tenían ese margen que es lo que llama salvador
parrador de confianza se asumía que una buena médico un buen médico
atesoraba una profesionalidad todo el conocimiento y además tenía toda la
confianza de la organización lo mismo ocurría con los profesores y las
profesoras en la enseñanza primaria secundaria y por supuesto también en
la universidad pero está cambiado mucho y os habla os habla un profesor de
universidad que ha visto ese cambio en los últimos 25 años y que además
a mí me toca ahora pues hacer una labor también de gerencia porque me
toca liderar un decanato pero también he sido director de departamento he
tocado estudios como como profesor por tanto cuando uno es médico no y
tiene que atender pacientes y luego le toca la parte de gerencia porque de
repente pues tiene que llevar una división de salud o tiene que llevar una
un departamento o un centro una facultad pues las necesidades y las
capacidades ya no son las mismas no siempre digo que un médico no tiene
por qué ser un buen gerente igual que un gerente bueno no tiene por qué
ser médico de hecho hay gerentes que no son médicos y hay gerentes en la
universidad que no son profesores a la contra pues un profesor no tiene por
qué ser un buen profesor una profesora sabe o debe saber de aquello a lo
que le obligan que sea dar la docencia en relación con materias o en
relación con un área de conocimiento y sin embargo esto pasa ocurre que
se mezclan esos ámbitos profesionales y ámbitos directivos y se
distorsionan los papeles y además se producen incluso enfrentamientos
entre ellos porque cuando uno ocupa un puesto de profesor y luego ocupa un
puesto de gerente o un puesto de decano o cuando uno ocupa un puesto de
profesor y de repente pues tiene que gerenciar las responsabilidades
totalmente distintas mientras que tú tienes que atender directamente a un
paciente tú a un usuario de un servicio de un centro de salud tu labor es
directa con ese usuario cuando te incorporas a labores de gerencia tú ya
no puedes trabajar directamente con el usuario tienes que trabajar
directamente con el usuario tienes que trabajar con los elementos de
organización que tienes a tu alrededor entre otros con los equipos humanos
que dan las clases lo que tú ya no eres profesor puede ser profesor pero
ya no eres fundamentalmente un profesor es responsable de un equipo y
responsable de unas líneas de trabajo y responsable de un centro con todos
los elementos como bien sabéis de los recursos humanos de los recursos del
presupuesto de herramientas tecnológicas que implica gestionar que ya no
sólo dar clases y lo mismo ocurre con el personal médico o el personal de
enfermería ya no se trata sólo de atender de diagnosticar de acompañar
se trata de gestionar equipos y ahí es donde cambia todo radicalmente
cuando de repente empezamos a ver que bueno pues que la confianza es una
cosa como usuario tú te la tienes que ganar pero tú eres el que tienes en
la autoridad para eso pero la confianza en el momento que tú dejas de ser
médico no y atiendes directamente o el profesor le tienes directamente y
tienes labor de gerencia pues agota en sí misma y ya lo tienes ese papel
salvador en este capítulo que a mí me parece bastante bien organizado y
sobre todo muy claro no nos habla de distintos tipos de profesionales
cuando llegáis a hablar de profesionales en el sector público en españa
en general pero sobre todo en españa que es un debate como digo yo muy muy
actual no porque sea reciente porque hace décadas se viene hablando de
esto tenéis que analizar la luz de esta especie de pequeña taxonomía que
nos crea salvador que habla de profesiones ocupacionales de profesionales
organizativos y de profesionales híbridos los profesionales ocupacionales
los tenéis ahí los hemos definido bien son los que ya conocemos cuando
uno empezaba de médica o de médico de enfermero enfermera pues acá el
enfermero de médico no había una especie de permeabilidad no había una
transferencia de experiencia y de conocimiento a otros campos uno empezaba
así y se jubilaba así mucho que ver con que se movían en entornos más
estables de prestación de servicios, con lo cual estaban menos expuestos.
Y porque además la administración tenía una gran legitimidad per se, una
legitimidad institucional. No tenía legitimidad por rendimientos, no
importaba si tenía muchos o pocos rendimientos. En la administración, un
área de secretaría, un decanato, un centro de salud y su administración
eran incuestionables. Había personas que se quejaban, pero era o
irrelevante o pocas. Ahora tenemos un sistema de quejas, de sugerencias,
tenemos un sistema de percepción de calidad que es muy potente y presiona
mucho a los equipos de gestión. Por lo tanto, hay muchos equipos de
gestión que se agotan en menos tiempo o que abandonan por muchos problemas
de estrés físicos, incluso de incompatibilidad con colegios. Fácil,
¿no? Y entonces, claro, se crean perfiles específicos de gerencia.
Perfiles específicos de gerencia que también tienen sus problemas. Porque
imaginaos en un ayuntamiento. En un ayuntamiento, estos son casos que se
cuentan ya desde los años 90, pues un gerente que venga del ámbito
privado a un ayuntamiento, ¿no? A gestionar la transversalidad política,
las distintas divisiones, las distintas concejalías, las distintas áreas
de organización, de las políticas y servicios públicos y que venga,
bueno, pues como ya se han dado casos, pues de un ámbito privado
industrial o de servicios, de un banco, de una cooperativa o de una empresa
industrial. ¿Por qué? Porque tiene capacidades. Tiene capacidades de
gestión. Y antes, hace unas décadas, se suponía que esas capacidades de
gestión, pues donde estaban eran en el ámbito privado, ¿no? Sobre todo
en el ámbito industrial y de servicios, pero en el privado. No había
todavía una conciencia de gerencia pública como tal. Al menos en España.
Tardó tiempo el postulaje. Y entonces, bueno, pues venían con unas ideas
obviamente muy disruptivas para el ámbito público, que era más estable,
¿no? Más incremental. Y además tenía unas bases de objetivos diferentes
y tenía una estabilidad de personal y de presupuesto incremental diferente
también. Pero venían con esas ínfulas, con esas ganas de trasladar los
mecanismos privados a los públicos y se producían choques. Se producían
choques porque el gerente, por ejemplo, chocaba o la gerente chocaba con el
secretario, con el habilitado nacional, que era el jefe de administración.
Permanente, estable y por oposición de un ayuntamiento. Y había choques
entre los directivos. Por cierto, a los habilitados nacionales no les
gustaba mucho hace unos años que los llamaran directivos y ellos se
consideraban habilitados, que eran una suerte de notarios de cada
ayuntamiento. Pero no eran directivos, mientras que los gerentes sí eran
considerados directivos. Y entonces chocaba una legitimidad de gestión
pura y dura, incluso del ámbito privado, y una legitimidad burocrática,
racional y estable. Y eso chocaba, porque los dos tenían que convivir. Ha
habido problemas en gestión de ayuntamientos muy grandes porque los
gerentes no se han adaptado, como hay momentos en los que los secretarios y
secretarías de habilitación nacional no se adaptan por su relación de
conflicto. Con un alcalde o una alcaldesa. Eso ocurre también, ya ocurría
antes. Pero claro, ahora es una racionalidad compartida nueva, una
burocrática y una gerencial. Y luego, pues obviamente esto ocurre también
en las universidades. Pensad en las gerencias en las universidades que son
espacios muy complicados, ¿no? Muy complicados porque por un lado están
los del profesorado y por otro está el personal de administración y
servicios. Profesorado tiene una lógica académica, se supone que sabe de
esa parte. Y el personal de administración y servicios tiene otra. Pero
cuando hay que gestionar, pues un título, o hay que gestionar un grado,
hay que gestionar como éste ¿no? Hay que gestionar un centro, o hay que
gestionar un departamento. Hay elementos que no sólo son académicos. Es
más. Que los académicos son los menos. Tiene que haber una lógica de
creación de equipo. Tiene que ver la lógica de rendimiento de equipo, de
evaluación. Tiene caber una lógica de presupuesto, de gestión de los
gastos corrientes, del presupuesto que se recibe por investigación. Tiene
que haber una lógica. De.. de creación de nuevos productos, de nuevos
títulos. Es decir, son elementos dinámicos en los cuales un profesor que
no ha estado nunca, que no ha sido formado para eso, pues no tiene
experiencia ni capacidad. Yo siempre digo, y se lo digo a los colegas, un
profesor o una profesora no tiene por qué ser un buen gerente. Tampoco
tiene por qué ser un buen decano o decana, tampoco tiene por qué ser un
buen rector o rectora. Quiero decir, cuando se elige un claustro de
profesores, de un claustro de profesores, un gerente o elige el rector.
Puede ser entre el profesorado, se supone que puede ser el profesorado
formado, pero tú puedes ser catedrático titular en Biología Molecular y
ser ascendido a gerente. O puedes ser ascendido a decano de una facultad,
nombrado, elegido, entre tus colegas. No tienes capacidades de gestión. Y
siempre lo estás gestionando. Estás gestionando recursos, equipos,
innovación, productos de grado, de posgrado, de tercer ciclo, de
doctorado. Todo esto hace que sea muy complicado. De manera que las
lógicas inicialmente burocráticas, racionales y gerenciales, perdón, y
jerárquicas por un lado, que había, las nuevas gerenciales especializadas
en cumplimiento de objetivos, en rendimientos, en impactos, en economía,
eficacia y eficiencia, también incorporadas, chocan entre ellas. Pero en
sí mismas también se agotan. Hay un tercer grupo, que es lo que llamamos
grupo, que es lo que denomina profesionales híbridos. Los profesionales
híbridos que tienen que ver con aquellos que tienen esas dos visiones,
esas dos patas, que determina un poco cómo son las nuevas realidades. Son
realidades complejas. Si queréis nos podemos ir al propio texto, que lo
tenéis recogido aquí, cuando nos habla de la base de la autonomía de los
profesionales y luego nos habla de la crisis de confianza nos habla de la
desprofesionalización y de los gerentes profesionales.
Desprofesionalización, ¿por qué? Porque los gerentes lo que introducen
son lógicas que van contra la profesionalización anterior basada en la
confianza. Crisis de confianza, ¿a qué se refiere la confianza? Se
refiere a la confianza que tenían los pacientes entre los médicos, los
alumnos entre los profesores. Por poner los dos grandes grupos de
profesionales clásicos, ¿no? Claro, la gerencia introduce nuevos
elementos. Un alumno tiene que evaluar a un profesor. Antes no se evaluaba.
O un usuario tiene que hacer una encuesta de calidad para un centro o
incluso tiene que cogestionar su lista de espera, porque puede acceder a
través de un sistema de cita electrónica o de llamada. Mientras que antes
era directamente con el médico, con la secretaria o el secretario del
médico, ¿no? Pero ahora todo eso, los secretarios de administración, los
responsables de administración, pues están un poco ajenos, porque muchas
veces las citas salen fuera de su ámbito. Es decir, tú estás para tener
un ámbito telefónico, como lo llaman los burócratas de nivel de calle,
los street level burócratas están enfrente, pero tú ahora no tienes por
qué ir físicamente ni por teléfono. Puedes hacerlo a través de una
aplicación, de un app, ¿no? Con lo cual estás fuera de ese ámbito
clásico de profesionalidad. ¿Por qué? Porque tú antes conocías a quien
te daba la cita, conocías al médico. Pues ahora no, ahora con la
telemedicina, pues puede ser uno o puede ser otro. Puedes hacer la
solicitud de una cita médica solo para recetas. Pues hay un montón de
elementos de complejidad que hace que estos sistemas tradicionales impacten
en los sistemas tradicionales de confinamiento. Y esto hace que se,
obviamente que se complejice y que se erosionen los modelos clásicos,
¿no? ¿Cómo se define? Y lo trabaja aquí Salvador en la página 153, el
profesional híbrido. Y fijaos que lo centra en los dos grandes bloques de
prestación de servicios de un estado de bienestar. No son los únicos,
pero son los mayoritarios, que son la práctica docente y sanitaria. Ahí
tenéis tres ejemplos de hibridación profesional, ¿no? Y un ejemplo de
profesionales híbridos en cuanto a educación y la sanidad. Procesos en
los centros escolares públicos suecos, un sistema educativo sueco
considerado a los maestros y directores del centro como una sola
profesión. ¿Por qué? Porque son maestros y son directivos. Yo, por
ejemplo, soy profesor y soy decano. ¿Tengo algún tipo de esquizofrenia?
Pues no, porque tengo que tener claro cuáles son las bases de la política
de la universidad, por un lado, y de lo que supone la atención al alumno,
al alumnado, por otro. ¿Puedo entrar en conflicto? Sí, puedo entrar en
conflicto. Y son conflictos normales. Quiero decir esto de que no es que
tenga dos sombreros. A veces tengo que llevar un sombrero que es el de
decano y otro que es el de profesor. Cuando estoy en el aula soy profesor,
pero cuando estoy en el decanato soy decano. Por lo mismo ocurre con un
responsable de un centro de salud o un centro educativo en secundaria. Hay
unas prioridades que dan función de los momentos en los cuales estás
tomando decisiones. Y esto no produce ninguna esquizofrenia. Es la de
gestión, ¿ok? las reformas gerenciales propiciaron que los directores se
involucraran más en la planificación, por supuesto, en la
presupuestación, en la graduación de equipos. Hasta el punto de que, y
ocurrió en las universidades y ocurrió también en los sistemas
gerenciales sanitarios, los gerentes dijeron, aquellos que venían del
mundo de la salud, del mundo de la sanidad, eran médicos y médicas. no
quiero seguir siendo profesor de universidad en el sentido de solo
docencia. Yo quiero ser gerente. Y entonces, bueno, pues esto es un estudio
en su propio lobby, en su propio grupo. Porque solo querían ser gerentes.
Es como cuando en la universidad nos encontráis con gente que solo quiere
ser investigadora. Me parece muy bien, me parece muy loable, ¿no? Pero en
el sistema universitario español, pues, solo hay un centro estatal para
ser investigador, que es el Centro Superior de Investigaciones
Científicas, que es fantástico. Es un centro mundial de referencia. Si
tú estás en la universidad pública, no te queda otra que ser docente e
investigador. No hay ninguna tampoco contradicción. No hay ningún lío,
porque al final tienes que llevar tus agendas equilibradas entre la
docencia e la investigación y no digamos si además tienes un cargo y no
digamos si además te gusta la transferencia de conocimiento. Pero es lo
que hay, ¿no? Entonces, bueno, pues quien quiere ser solo gerente
evidentemente tiene que buscar ese camino, mientras que quien quiere ser
solo docente tiene la opción de serlo, que nadie obliga a tener un cargo
de responsabilidad, a no ser que, por ejemplo, pues tengas un, digamos, una
imposición o porque seas el más antiguo y no haya trabajos o porque de
nombre rector o porque el consellero o el ministro o la ministra te diga,
bueno, pues tenemos que crear un sistema gerencial y necesitamos a médicos
que conozcan el sistema, vamos a nombrarlos. Bueno, digamos que lo que hay
es una hibridación que es fruto de la complejidad. La primera palabra que
define todo este cambio de profesión basado en eficacia es la hibridación
que viene de la complejidad, la complejidad del mundo y de los servicios,
¿no? Y ahí es cuando tenemos que decidir qué camino seguir. A mí me
pasa y supongo que le pasará a los gerentes que en un momento determinado
tendrás que dejar de ser decano o gerente si quieres seguir siendo lo que
tú eras, pues un médico o enfermero o profesor de universidad o
investigador, ¿no? Esto tiene que ver con lo que se llama o lo que llama
la hibridación o el profesional híbrido. Y tenéis ahí, hay varios tipos
de integración de estas cuestiones que tienen que ver con la asistencial,
ocupacional y lo profesional vinculado a eficacia, eficiencia, control,
¿no?, integrado, es decir, sistemas de control híbrido donde tienes gente
que hace con dos funciones un director clínico dentro de las
especialidades jefes de servicio por especialidad. Hay una suerte de
organizaciones matriciales que están mezcladas. Hay modelos fragmentados
donde los médicos tienen un considerado poder en la definición y gestión
de la calidad. Le pasa a los profesores y al profesorado cuando tiene que
decidir hacer un sistema de gestión de garantía de calidad en un centro o
en un centro asociado de la Hay cuestiones que tienen que, digamos, que
favorecer o que promocionar o que comunicar, pues son parte de ese sistema
de garantía de calidad. Por lo tanto, esta hibridación no tiene que ver
con una desustanciación, tiene que ver con una respuesta que la propia
organización, que las personas que tienen niveles de responsabilidad,
tanto ocupacionales como de gestión, tienen que dar, tienen que dar. Es
muy importante porque, claro, ahí va a haber una lucha, ¿no? La gente me
puede llamar y decir, mira, no te doy presupuesto, te doy menos
presupuesto. Entonces yo tengo que decirle, bueno, ¿entonces cómo
atendemos a los alumnos? Y esto le pasa a un centro de salud. Tenemos
alumnos mayores y resulta que el presupuesto que llevamos usando desde hace
diez años, pues era un presupuesto para personas de edad media entre 30 y
50 años. Pero tenemos personas de entre 60 y 70 y las necesidades son
diferentes. Pues la gerencia te dicen que no hay más presupuesto y que es
el mismo cuando has cambiado tu usuario, pues todos estos elementos tienen
que ver un poco con cómo gestionas estos conflictos, ¿no? Atiende, dice
Salvador Parrado, dos tipos de presiones. La presión derivada de la
escasez de recursos, que es habitual, y la presión derivada del reto
profesional, ¿no? Dar una buena asistencia sanitaria, educación. Eso lo
tienes que hacer. Y ahora sumamos una más que no viene, pero que yo os la
comento, ¿no? Los sanitarios, los médicos y las médicos lo que reclaman
son tiempo para atención de los pacientes, un tiempo de calidad, ¿no? Las
huelgas que hemos visto en estos últimos años tienen que ver con que se
han reducido los ratios de atención, en el sentido de que se pide que se
atienda a un paciente, pues en 5 o 6 minutos, cuando lo que te dicen,
digamos que los umbrales mínimos de calidad de atención sanitaria son de
10, hay una diferencia entre 4 y 5 minutos. ¿Por qué? Pues porque se
necesita atender a mucha gente y no hay más médicos. Además de que no
hay más médicos y no hay más profesores, porque en los últimos años,
como bien sabéis, se han vivido unas crisis potentes. La primera de ellas
tuvo que ver básicamente con la crisis de la austeridad que empezó en el
8 o 9 de este siglo y que supuso que la tasa de reposición en España se
ponía prácticamente a cero, no se reponían las bajas, pero es que no se
reponían las jubilaciones. Con lo cual lo que ha ido produciéndose a lo
largo de la última década ha sido un incremento de la edad media de los
profesionales en la sanidad y de la educación. ¿Y esto qué supone? Pues
que estamos en una media de entre 52 y 54 años. Esa media que implica que
uno cuando empieza, aparte de que puede tener menos responsabilidades
familiares, pues tiene más energía, tiene más capacidades y tiene más
ganas de aprender y está en un ciclo vital diferente. Los ciclos vitales
aquí hay que vincularlos siempre a los ciclos organizativos
institucionales. De manera que uno ha pasado por muchas experiencias y si
tenéis una edad determinada sabréis lo que es, como le llama Carlos
Ramio, el enamoramiento. Al principio un trabajo, el tipo que sea, si le
gusta, lo da todo. A medida que van pasando los años, por las
circunstancias como digo vitales, pues hay menos energía y hay que
repartirla. Y al final lo que hay es más experiencia que energía. Lo que
él llama un enamoramiento, un amor tropical al principio y después
simplemente un cariño. El cariño es lo que se sigue manteniendo, pero la
energía no es la misma. Y cuando un médico o una médico tiene que
atender en cinco minutos cuando antes podía, ahora no puede. O cuando un
profesor tiene que atender a cien que antes podía, pues ahora ya puede
menos. Si además a esto le añades que el usuario es diferente, las
generaciones también van introduciendo complejidad. Van pidiendo otro tipo
de servicios, van pidiendo ejemplos diferentes, van pidiendo soportes
diferentes, van diciendo bueno, pues póngame usted un vídeo de YouTube o
no me cante lo mismo, no me diga lo mismo que viene en el libro o por
favor. Que yo he visto en Internet que mi dolencia del brazo se debe a tal.
Hablo en este caso con las consultas médicas. Pues entonces todo esto va
complicando todo mucho. Y se producen elementos que tienen que ver con
cómo interpreta el profesional él de servicio público, cómo lo
interpreta y qué, digamos, capacidades tiene para recuperarse, para
reformarse, para formarse o para decaer. Y esto ocurre. Hay, digamos,
elementos que tienen que ver con la confianza que nunca se deberían
perder. Si uno es profesional o ocupacional, desde luego lo tiene que tener
porque es una de sus características. Pero si no es gerente también
debería tener ese espacio de confianza. No obviamente con el usuario
final, pero sí con los equipos de trabajo. Un gerente de una universidad
tiene que tener un espacio de confianza claro. ¿Con quién? Con sus
usuarios. ¿Quiénes son los usuarios de un gerente de un hospital o de una
gente de un hospital o de una gente de una universidad? El personal de
administración, por un lado. El personal que tiene todas las claves
económicas, todas las claves tecnológicas y el personal asistencial por
otro. Médicos, enfermeros, profesores, universidad y personal de
administración en la universidad. Esa confianza no se debería perder.
¿Qué le ha ocurrido a la gerencia pública? Bueno, pues que la ha perdido
porque se ha creído aquel mantra de la economía, eficacia y eficiencia,
pero ha dejado otros fuera. En muchos casos, a lo mejor nunca los ha
tenido, pero en otros los ha tenido, pero los ha perdido porque han sido
muchos años de insistencia en torno a los criterios eficientistas, a los
criterios de rendimiento economicista, porque el rendimiento puede ser un
rendimiento social, puede tener un impacto social. El impacto no tiene por
qué ser un impacto económico, tiene que ser un impacto social también. Y
esto hace que tengamos dificultades en definir cómo actuar. Cómo actuar,
nos dice aquí, sobre todo los agentes de frontera. ¿No? Cómo actuar
hacia el cliente, cómo actuar en contra del cliente, cómo uno se aleja.
Bueno, pues no hay ninguna regla mágica. Una de las primeras cuestiones
que nos plantea y nos lo dice aquí, el profesionalismo sustituye la
racionalización burocrática. La complejidad de los servicios es una
razón esgrimida para sustituir a los burócratas que aman la
estandarización. Que por otro lado, yo os dije en el capítulo anterior,
no es nada malo estandarizar. Pero claro, ¿qué hace un profesional? Pues
ir más al caso. Claro, en organizaciones que tú quieres estandarizar
porque son un enorme potencial de prestación de servicios, pues tú puedes
pretender protocolizar la atención a a los usuarios de un centro de salud.
Pero claro, si esos usuarios cambian generacionalmente y los tenías en un
entorno urbano o rural urbano y esa población que era inicialmente joven o
una o de clase media y ahora es mayor o ha pasado una fase de
desindustrialización y de repente ha habido una migración y hay una
incorporación de nuevas, de nuevos pacientes, de nuevas familias, de
nuevos tipos de familias. Todo eso, todo eso hace que sea muy difícil
estandarizar. Fijaos un ejemplo. La estandarización es buena porque supone
también seguridad. Igual que la estandarización legal por un lado, la
estandarización de gestión es buena. Hubo estandarización, digamos, con
un buen como buen recurso en la época de la pandemia, en la primera,
digamos, fase de la pandemia y del cierre de fronteras y del estado de
alarma, pues no. Ahí es donde realmente nos dimos cuenta de que a pesar de
que hay una alta profesionalización del sector sanitario, sobre todo en
los hospitales más que en los centros de salud, porque tenemos un modelo
que se llama hospital auténtico, que está muy centrado en los servicios,
en los servicios de de hospitalarios, de especialidades. A pesar de eso, no
existían protocolos tan claros como para salir de un elemento tan
disruptivo como era una pandemia que acaba de llegar, por supuesto, tampoco
en los centros de salud. Esto ha salido en distintos informes que se han
hecho a lo largo de los últimos años, del 20 en adelante, y demuestra que
a pesar de que existía una estructura profesional, una estructura
divisional, una estructura matricial donde había parte gerencial, parte
asistencial, una estructura nacional, a pesar de toda esa
hiperespecialización, no hemos encontrado un punto medio para poder asumir
un reto tan distópico como es una pandemia. Bueno, eso también nos
demuestra una cosa y voy acabando. Nos demuestra que los modelos de
especialización en los cuales hemos ido creciendo como profesionales, como
usuarios del servicio, que también lo somos, pues tienen su límite.
Quiero decir, un modelo de alta especialización gerencial puede llegar un
momento que pierda de vista el sentido real de su misión y los criterios
de costes sean tan hegemónicos que abandonen otros criterios, como decía
antes, de impacto social. Los criterios asistenciales pueden ser muy, muy
válidos, pero si tú no tienes un criterio de rendimiento mínimo
económico, pues incurres en un déficit continuo y en problemas de caja o
en problemas de financiación. Todo tiene que tener un equilibrio, pero lo
que no cabe duda es que la hiperespecialización de los puestos, es decir,
gerentes que sólo hacen gerencia y médicos que sólo hacen medicina y
profesores que sólo hacen docencia, bueno, pues cada vez es no menos real,
sino menos, digamos, efectivo desde el punto de vista de la complejidad
actual. ¿Qué sería deseable? Bueno, lo deseable sería que el usuario,
que pensáramos en el usuario, lo deseable sería que las organizaciones
basadas en directivos, en directivos que tienen un nivel de jerarquía
desarrollado y de rendimiento adecuado, modelo burocrático, profesionales
que tienen un sistema desarrollado, asistencial, ocupacional y que conviven
con gerentes. Todos ellos, que todos ellos pensaran en usuarios, que todos
ellos se centraran, tuvieran una visión de diseño humano, como se llama
el Human Centered Design, es decir, pensar en aquellos a los que se va a
prestar el servicio. Vosotros hacer la prueba. Aquí, ahora. Si a vosotros
os dijeran cómo prestar este servicio en el que estáis ahora, que es una
clase, una clase online, una clase en directo con sus límites, porque es
síncrona, pero tenéis una interlocución limitada a través de un chat.
¿No? ¿Cómo lo haríais? Si la UNED os preguntara ¿Lo haríais igual que
esta hora o haríais otra cosa? A ver, un comentario de cada uno de
vosotros, breve. Si os preguntara cómo hacer esta clase, la UNED N os
dice, bueno, vamos a hacer un rediseño de los sistemas de prestación de
las clases en la UNED y vamos a preguntar al usuario. Centrarnos, el Human
Centered Design dice, vamos a centrarnos en el usuario. En mi caso sería
una visión estudiantado-céntrica. ¿Vale? ¿Cómo lo haríais? ¿Qué
sería lo primero que decidiríais? ¿O qué diríais que es relevante? Ni
idea. ¿Para ti qué sería relevante? ¿Esto en qué sentido? Bueno,
siempre me pueden convertir en un avatar, en un chabut. Porque tenéis
claro que yo soy una persona real o no. ¿Soy una persona real o soy un
modelo de inteligencia artificial? ¿Sería posible que esta clase lo diera
un chabut? Ya, pero eso sería una idea privada, como bien dices, Javier.
Quiero decir, estamos hablando de una educación pública. Resulta que eso
existe ya. Quiero decir, pues hay un modelo privado, un modelo público.
Como los sistemas en España no son absolutamente excluyentes, que en otros
países del mundo pues también pueden serlo, ¿no? Pues hay competencia.
Sí, si os preguntan la UNED a vosotros como alumnos, claro, ¿qué
querríais como docencia ideal? ¿Qué queríais recibir como docencia
ideal en cuanto al formato, no en cuanto al contenido? Obviamente no hablo
del contenido acá. Hablo del formato. Del formato y del proceso de
enseñanza-aprendizaje, ¿no? Los exámenes, las tutorías, las PEG.
¿Habría algo que cambiaríais? ¿Me cambiaríais a mí por un robot? Pues
no sé cómo entender eso, Javier. A ver, hay momentos entre las clases y
los temas que pueden ser perfectamente, digamos, merecidos, ¿no? Bueno,
hay robots muy sofisticados, incluso con ironía. Claro, pero fijaos que
nosotros estamos intercambiando ahora una clase entre tres y yo. Si
fuéramos 100 no podríamos, ¿no? Entonces pues podría decir, bueno, pues
una parte que fuera una lección magistral o un tema explicativo de 10
minutos y luego una actividad, ¿no? Un ejercicio. O que ese ejercicio
contara para nota. O que me corrigiera un chat de autoevaluación, ¿no? O
me corrigiera un test de autoevaluación. Todos estos elementos tienen que
ver con las preguntas que un gerente, o una gerente, o un rector, o un
centro pueden hacerle al usuario. Pueden hacerle, en mi caso, a vosotros
como alumnos, ¿no? Es decir, ¿cómo? Yo le podría preguntar a mis
alumnos, no como profesor, sino como decano, ¿no? A los alumnos que están
en el grado y en el máster, le podría preguntar, ¿cómo queréis
vosotros que se hagan las clases? Sí, todo va a tener grises, todo va a
tener obviamente elementos positivos y negativos. Pero no cabe duda que
estamos en un momento en el que tenemos que pensar cómo van a ser los
futuros momentos de prestación de servicios, porque no va a haber muchas
más personas de las que estamos ahora y va a haber un recambio
generacional importante. Con lo cual, bueno, también va a haber otro tipo
de tecnologías. Esto que estamos haciendo nosotros ahora, por ejemplo,
hace 15 años hubiera sido imposible porque no existía como tal el
sistema, ¿vale? El INTECA y los sistemas de web conferencias llevan eso,
15 años. Existían otras cosas, existía intercambio de correspondencia,
que la había. Las clases se daban por correspondencia. Me diréis ¿cómo?
Pues por correspondencia con test, con exámenes enviados, con pruebas o el
acceso directamente a un centro asociado donde no tendríais que desplazar,
que eso existe todavía a día de hoy. Lo que os quiero decir con esto es
que esto, por ejemplo, que yo estoy desarrollando como un profesor, que
sería un profesional ocupacional, según lo define el Salvador Parrado,
tiene algo que no se puede hacer desde un punto de vista gerencial, que es
hacer esto para mil, para mil personas. ¿Por qué? Pues porque no podría.
¿Con vosotros existe eso que se llama la confianza? Yo os pregunto, me
respondéis, me decís ni loco, os reís. Tenéis obviamente cierta
confianza conmigo. Eso lo da también la herramienta, ¿no? Lo da la
interacción, ¿no? Lo da la empatía. ¿Lo veis? Si yo tuviera que
optimizar esto desde el punto de vista del rendimiento, diría, no, es que
lo que se hace en esta clase quiero que se haga para mil. Pues entonces no
puedes tener un profesional asistencial o ocupacional. Tienes que tener una
lógica gerencial y tienes que estandarizar, tienes que medir, tienes que
decir, bueno, es que no compensa hacer un curso con tres personas
asistiendo. Lo anulamos un curso con tres personas. ¿Os dais cuenta de
cómo es la lógica gerencial y cómo es la lógica, cómo es la lógica
ocupacional? Bueno, pues esta es la cuestión en la que estamos ahora
debatiéndonos, ¿no? Que ha llegado un punto y con esto a cabo de máximo
desarrollo de la administración burocrática y de los profesionales
ocupacionales, sobre todo en el siglo XX, ha llegado un punto de máximo
desarrollo del modelo gerencial, sobre todo en la primera década. Se parte
de la segunda del siglo XXI y nos hemos dado cuenta de que las dos tienen
que convivir. Tienen que convivir un modelo híbrido. No pueden ser
hegemónicas o excluyentes ninguna de las dos. Y ese es el momento en el
que estamos. Cómo hacer compatible que vosotros tres estéis conmigo, que
sea absolutamente eficiente porque nos podamos, digamos, complementar en la
enseñanza y el aprendizaje que podáis aprender, que podéis evaluar y que
podéis aprobar con otras clases que puedan estar, digamos, diseñadas para
mil y donde la interacción de este tipo, pues obviamente no puede ser,
pero serán otro tipo de interacciones más asíncronas, más en diferido,
más autoaprendizaje. Eso ya ocurre y va a ocurrir de manera generalizada,
obviamente, por la falta, sobre todo, de mano de obra cualificada. Así que
nada, lo voy a dejar aquí con esto. Espero que estas pinceladas os hayan
servido para... Yo os diría que os miréis también la síntesis que se
hace al final en la página 160 para ver un poco estas cuestiones que
plantea, que plantea Salvador de manera resumida. Y que le deis un repaso a
lo que él denomina los profesionales de frontera. En relación con cómo
esos profesionales van a tener que trabajar las cuestiones de confianza en
modelos de alta complejidad y modelos cívicos, pues yo lo dejaría aquí.
¿Alguna duda? Ok, Javier, yo... Me viene bien porque voy a tener que
entrar ahí cinco. Vale, te lo digo porque estoy justo en otra cosa y a las
siete en punto no puedo ir. ¿Dónde están? Entonces no, no os vayáis,
¿vale? A las cinco estoy, pero no os vayáis. Bueno, pues muchas gracias a
los tres. Un abrazo. Chao.