Bueno, bienvenidos y bienvenidas a esta sesión que se corresponde con el
tema 3 de la materia de gestión pública que está centrado en la
innovación. En la innovación como una parte de la gestión pública. Pero
antes vamos a dar una breve introducción que tiene que ver un poco con la
innovación aplicada a los sistemas de gestión académica y virtual que
tenemos en la UNED. Porque yo voy generando las grabaciones, como os he
dicho, y además os voy enviando los mensajes. Pero a pesar de que yo puedo
entrar y queda grabado, el primer paso es que queda grabado y que yo pueda
entrar, luego cuando os envío los mensajes no podéis acceder. Yo le he
pedido ayuda a los servicios técnicos, al INTECA, para que me diga qué es
lo que está ocurriendo y que obviamente nos apoyen en esta parte. Y
tecnológicamente yo no sé cómo hacer. En la innovación, lo vamos a ver
ahora, hay muchas dimensiones en las cuales una gran cantidad de perfiles
profesionales tienen que poner de su parte para que el producto final
realmente tenga el valor público que decía Mark Moore que tiene que
tener. Entonces voy a... ya está comunicado, entonces espero que puedan
arreglarlo. Yo os lo voy a también a... os voy a informar. Eso por un
lado. Por otro. Bueno, pues no sé. Me han confirmado que sí que se puede
hacer el cambio a Teams, con lo cual en el momento en que me autoricen, que
yo también espero que sea esta semana, lo que haremos la semana siguiente
pues será ya, previo aviso obviamente, hacer la tutoría en Teams. Ya
sabéis que esta es una petición de algunos de vosotros y de vosotras
desde la primera o la segunda tutoría y bueno, pues como también en los
sistemas de innovación ocurre y vamos a ver ahora, todo esto tiene un
paso, tiene una estructura en la cual hay que moverse, hay que solicitar y
hay que implementar. Ahora, como un ciclo de políticas de low-wip adaptado
a los procesos de innovación. Mira que, bueno, vamos poco a poco, yo lo
que siento es que no puede ser más ágil, pero también es cierto que esto
es la realidad de un sistema de cambio cuando un producto está formado y
está implementándose ya, quiero decir, no se prevé al principio de esta
manera, con lo cual todas las alteraciones requieren de estos pasos
intermedios, estos acuerdos. Entonces, estas comunicaciones que es muy
importante con vosotros y con vosotras porque yo aunque quisiera, como os
dije en la primera sesión, tomar la decisión, además de consultarlo con
la parte tecnológica y la parte organizativa, tengo también que hablar
con vosotros y con vosotras porque puede haber alguno que no pueda, no
quiera, no sepa. Entonces, estas cosas hay que hacerlas con mucha calma,
con una garantía. La garantía al final es lo fundamental en este tipo de
productos públicos porque sois usuarios de un servicio público y por
tanto vamos a ir haciéndolo. De manera que cuando demos el paso, que
espero que sea la semana que viene, bueno, pues podemos hacerlo con todas
las garantías no solo técnicas sino académicas y que, bueno, pues
podamos seguir. Por lo que respecta al contenido de este tema 3, ya he
visto que habéis hecho una serie de preguntas en los foros también al
equipo docente tal y como os lo planteé. Es decir, había, este es el
mensaje que habéis enviado, que no tenéis. que no tenéis permiso para
ver la grabación, que esto es lo que yo os he comentado. También he visto
en los foros que le habéis preguntado al equipo docente en relación con
el tema de las PECS, hay algunos alumnos, compañeros y compañeras que nos
están preguntando en relación con la corrección de exámenes. Estamos,
fijaos, aprendiendo a usar el sistema, de manera que la parte técnica hace
una cosa, la de programación, en el caso del equipo docente, tiene que
hacer la otra, yo como tutor conectado con el centro asociado del que
dependo, que es luego, hago la mía y poco a poco lo vamos haciendo. Os
estáis adelantando, yo creo que con buen criterio, a las preguntas en
relación, por ejemplo, con las PECS o con la corrección de exámenes,
porque no es el momento procesal, pero también es cierto que de esta
manera, siendo proactivos, estáis adelantando respuestas y, bueno, pues
poniendo en alerta algo que el equipo docente ya sabe, sabe lo que tiene
que hacer, pero obviamente, pues ahora ya os estáis, comunicando y estáis
llegando a un acuerdo sobre cuál va a ser ese desarrollo, pues por
ejemplo, de las PECS, que ya os han dicho por parte de Jesús que va a ser
después de Semana Santa, un poco las características os las van a
comentar y las correcciones, en el caso del test, son de autocorrección,
pues también las vais a tener. Entonces esto es muy importante porque nos
permite ver los sistemas como algo que va cambiando. Sí, aquí tiene que
ver un poco con las innovaciones. Estos modelos de innovación que tenemos
aquí, sobre desbroces graduales o disruptivos, que vamos a ver, que cita
el propio Salvador Parrado. También Salvador nos hace una alusión, creo
que a una pregunta vuestra en relación con la corrección. Sí, a eso iba,
a eso iba ahora. Sé que hay una pregunta concreta relativa a esto, al
orden, ¿no? Relativa, bueno, lógicamente a la correspondencia entre los
temas y el manual. Yo ya os lo comenté al principio, ya os dije que lo que
había ocurrido, faltaba la explicación, obviamente, esto que estamos
viendo aquí, lo que había ocurrido tenía que ver con la publicación del
manual con posterioridad a la aprobación de las guías docentes, que eso
suele ser habitual en algunos casos y, por tanto, bueno, pues es una parte
que hay que, a ver, os lo voy a poner aquí, os lo voy a poner aquí. Esto
ya os lo comenté, pero... Claro, efectivamente. Os dije que no se
correspondía el temario expuesto en la guía docente, aquí veis que
aparece al final, pero que en el manual aparece como el tema 3, que es lo
que vamos a ver hoy. Tenemos que, bueno, pues digamos que organizarnos
nosotros, ¿no? Como hay una disonancia cognitiva, que no es cognitiva, que
aparece en una plataforma por un lado y en un manual por otro, bueno,
pues... Salvador Parrado, que es el responsable de la materia, os ha dicho,
bueno, pues no se pudo producir el cambio en el manual, con lo cual, pues
así aparece. ¿Cómo resolvemos? Pues asumiendo como criterio la
explicación en función del manual. En función del manual lo que tenemos
es... Ah, perfecto. Vale, Ramón. En función del manual lo que tenemos es
que tenemos el, fijaos que incluso la denominación del 1 no es así, la
denominación del 1 acordaos que tenía que ver con, aquí lo tenemos, con
valor público y los principios de actuación. El segundo era transparencia
y rendición de cuentas con lo cual tampoco se parece a este título. El
tercero no es este tema, es precisamente el de innovación y gestión
pública que vamos a ver hoy. Que como estamos comentando pues aparece en
la guía docente en el tema 12. Bueno, sea como fuere y a efectos de que
vosotros y vosotras tengáis claro cuál es el criterio que yo voy a
emplear, pues es el criterio del manual. Que es lo que estamos haciendo
hasta la fecha, siguiendo los títulos del manual, que tampoco coinciden
aquí en la guía docente y por tanto las explicaciones o digamos que las
exposiciones que se hagan por temas pues siguen este criterio. De 12 temas,
¿vale? Bueno, todo esto es necesario porque algunos de vosotros o vosotras
se incorporan ahora o van a ver después el vídeo o lo van a ver en las
semanas sucesivas y conviene que en nuestros primeros minutos las cosas
queden claras para luego no despistarse. En relación con la innovación,
bueno, es un tema apasionante pero confuso. A veces interesadamente,
interesadamente confuso. Innovar genéricamente hablando, desde un punto de
vista pues etimológico y desde un punto de vista lexicográfico y desde un
punto de vista incluso pues puramente lingüístico, es renovar algo,
hacerlo nuevo. No siempre mejorarlo, porque a veces uno puede asumir un
efecto positivo en la innovación. Seguro que si os pregunta, pues todos
vosotros y vosotras diréis que la innovación tiene un efecto simple
positivo. Bueno, pues no necesariamente. Hay procesos de innovación que
son considerados como tales. Se me ocurre, por ejemplo, un clásico, que es
la implementación de nuevos sistemas de gestión administrativa o de
gestión de calidad o de gestión electrónica o plataformas de uso para
gestión interna. Que tienen una sana intención, son innovadoras desde el
punto de vista del diseño, pero luego los procesos de implementación son
no auténticos. Con lo cual, no solo uno consigue el efecto deseado, que es
mejorar algo o renovarlo o reiniciarlo, sino que además lo que hace es que
sitúa a la organización en un contexto de rechazo o incluso de queja.
Esto es un clásico y no tiene que ver con la innovación, sino con la
implementación, que es el proceso clave de cualquier proyecto. Es un
proceso de cambio en una organización. Así como los diseños, las
formulaciones y las propuestas pueden ser más o menos innovadoras, incluso
disruptivas, donde realmente se va a ver si eso es así, es en el proceso
de implementación. Que es lo que se suele decir siempre que debe pasar la
prueba del algodón o la prueba del papel. Sabéis aquello de que el papel
todo lo sostiene, ¿no? A pesar de aquel latinajo, no sé si... Si os
acordáis que decían que es derba volant scriptum manent, es decir, bueno,
pues efectivamente las palabras se las lleva el viento, pero lo escrito
permanece. Lo escrito puede tener una buena intención, pero una mala
definición de un problema y una mala, por supuesto, implementación. Por
tanto, lo escrito, que teóricamente está bien, no siempre. Ahora lo vamos
a ver. En principio no, porque el propio Salvador establece también una
grabación. De hecho, él dice, después de hablar de Desbrocer, Gradual y
Disruptiva, que de lo que se va a ocupar este manual es básicamente de la
disruptiva. Ahora vamos a ello. Pero yo, si me permitís, quería hacer
este contexto del concepto de innovación más lingüístico altruista,
más operativo, el que se emplea en las organizaciones públicas y
privadas, porque se malusa, a veces por desconocimiento y a veces por mala
intención, que se le pone el concepto de innovación a cualquier cosa,
interesadamente. De hecho, forma parte del concepto de innovación de lo
que llaman algunos las modas del management. Cuando oímos hablar de
cuestiones en teoría de organización, en gestión privada y gestión
pública, de calidad, de innovación... de mejora continua, estamos
hablando en muchos casos de modas. Estamos hablando de conceptos, modelos
interesados que se colocan en la agenda de los gobiernos, en la agenda de
los policy makers o de los directivos, porque interesa. Quiero decir, no se
hablaba de innovación apenas en el ámbito público en los años 90 del
siglo pasado. Y sin embargo sí se hablaba en el ámbito privado. ¿Por
qué se habla ahora? ¿O por qué se hablaba antes de calidad y ahora de
innovación? Es la calidad. Menos innovación que la innovación pública.
Bueno, pues todo esto tiene un interés. Y ese interés a veces, insisto,
es interesado. Un interés interesado. Provocido o provocado por alguien.
Para que os hagáis una idea breve, ¿no? Os voy a colocar aquí un ejemplo
de cómo hemos evolucionado en este tipo de temas en relación con la
gestión pública, para que lo veáis. A ver si lo veis aquí. Aquí, esta
es una figura muy sencilla que empleé en mi tesis doctoral sobre la
gestión pública local y aquí vemos un poco una evolución de la
organización a lo largo del siglo XX y la primera década del siglo XXI,
donde pasamos de un modelo de organización científico con los inicios de
la organización científica del trabajo, sobre todo en aplicación a
organizaciones industriales. Privadas, luego públicas, luego pegando un
santo importante a las organizaciones de servicios, que no era tan fácil.
Pasarse una organización de productos a una organización de servicios no
fue nada pacífico. Por ejemplo, para los bancos, que tuvieron que
implementar la lógica de la organización científica. Y de ahí a las
organizaciones de servicios que son, por ser las auténticas para mí, que
son las de servicios públicos, quizás porque trabajo en este campo. Hasta
las instituciones. Las instituciones de gobernanza. Entonces hay una
evolución de lo privado a lo público, de lo industrial a servicios, que
no es lenta, que es muy intensa, pero a lo largo de mucho tiempo. Y ahí
hay distintos modelos de Estado, modelos de sociedad y modelos de
producción y de gestión. ¿Qué elementos podemos considerar que iban
vinculados a estas evoluciones de industrial, servicios, privado o
público? Bueno, pues pasamos de trabajar cuestiones básicas en la
organización científica del trabajo, de inspección, es decir, de
control, de supervisión, a otros más cuidados, más pensados, más
normalizados que tenían que ver con la calidad. Es decir, garantizar que
aquello que se hacía cumplía siempre los mismos requisitos y daba lugar a
los mismos productos con una estandarización, con una normalización.
Siempre se suele poner como ejemplo las camisetas o los uniformes militares
que se hacían en el periodo de la Segunda Guerra Mundial, bueno, pues por
razones obvias. Pero hablamos también de gestión de calidad en el ámbito
de servicios, cuando hablamos de procedimentar. No del procedimiento
administrativo, sino del procedimiento de gestión, que es distinto.
Llegamos a modelos de calidad total, de normalización y de certificación,
pero fijaos que no llegamos aquí, en la calidad total, que es algo que
empiezan a producir los servicios de industria en el ámbito privado, sobre
todo en Estados Unidos y Japón, a la calidad total en el ámbito público
no llegamos hasta los años 80, principios del siglo XXI. Y a partir de
ahí, ¿qué introducimos? Pues temas de excelencia, temas de buenas
prácticas. Se habló de excelencia en los años 80, se habló de buenas
prácticas en los años 90 y se habló de innovación en los años 90
también, pero muy incipientemente hasta llegar finalmente a modelos de
innovación disruptivos en los años, en la primera década del siglo XXI,
incluso de calidad institucional. Aquí encontramos todo tipo de normas,
todo tipo de recursos. Eso es una evolución muy breve. Y otra de las cosas
que os quería poner también para que veáis cómo ha evolucionado el
contexto de herramientas y de modelos, es cómo casamos estos elementos de
gestión al ámbito público. Ahí está. Esto es un ejemplo. Podemos
considerar que las normas ISOs... Como dices tú y los sellos de calidad
son herramientas de innovación, pero en sí mismos el concepto de
innovación no estaba todavía muy asentado, al menos en el ámbito
público. Pensad que estos modelos vienen del ámbito privado. Pero claro,
llegamos a un ámbito público en los años 80 y 90 del pasado siglo y nos
encontramos con que tenemos una organización de servicios, que ya era
difícil pasar de productos a servicios, pública. Con lo cual, buenas
tardes. Con lo cual, ¿qué nos encontramos? Bueno, pues una lógica
procedimental que viene del ámbito, sobre todo en nuestras culturas
administrativas, como hemos dicho, las culturas napoleónicas, culturas de
derecho público, muy basadas en la norma, que todo lo marca, que todo lo
orienta, lo veremos la semana que viene cuando hablemos del diseño de
normas. Y de repente empiezan a entrar estas cuestiones que tienen que ver
con la gestión. La gestión instrumental o la gestión técnica. Tenemos,
por tanto, una toma de decisión basada en lo que se hacía en la
administración pública española desde el siglo XIX, que eran decisiones
jurídico-formales, elementos que tenían que ver con cómo se hacen las
cosas, pero desde el punto de vista normativo. Producción, provisión,
gestión directa, gestión indirecta. Claro, cuando introducimos las
técnicas, las técnicas en teoría casan con estos modelos. Modelos
normativos, o deberían casar. Y ahí tenemos gestión estratégica.
Tenemos técnicas específicas de dirección por objetivos, modelos de
cambio, marketing y operaciones de calidad, diseño de recursos humanos,
lógicas de competencias y habilidades, cuestiones que tienen que ver con
liderazgo, gestión de equipos. Claro, tenemos un montón de cosas. que se
están introduciendo desde hace ya décadas en el ámbito privado, pero que
se están introduciendo de una manera creciente, sobre todo a finales de
los años 90, las ISOs que comentáis son un ejemplo, estas cuestiones de
calidad, de normalización y certificación, que así se llamaban, las ISO
9000, las ISO 12000, las ISO medioambientales, bueno, que obviamente no es
fácil. ¿Por qué no es fácil? Porque chocan lógicas diferentes,
lógicas de decisión, lógicas de organización. Y no es fácil,
básicamente, porque cuando chocan dos lógicas, y en este caso lo que
choca es una lógica por un lado que tiene que ver con el derecho y otra
que tiene que ver con el management, pues hay un proceso de ajuste. Lo que
es... Bueno, la burocracia... A ver, para que nos entendamos. La burocracia
no es nada más que un concepto que determina un trabajo en oficina. De
hecho, bureau viene de la palabra francesa oficina y cracia obviamente
viene del gobierno, el gobierno de las oficinas, el gobierno de los
despachos. La burocracia tiene que ver con las personas que trabajan en los
despachos. Y burocracia ya existía antes de la administración puramente
pública en las organizaciones privadas. ¿Por qué? En las organizaciones
privadas hay despacho. Hay organizaciones... Hay toma administrativa, hay
toma de decisiones en gabinetes, hay toda una estructura que tiene que ver
con los despachos. Lo que pasa es que el concepto de burocracia, desde Max
Weber, se identifica con el ámbito público, con el ámbito de las
administraciones y de los trabajadores de la administración. Pero es una,
digamos, mala interpretación o simplificación del término, ¿no? Hasta
el punto de que incluso burocracia tiene una connotación legal.
Burocracia, burócratas, gente que hace trabajo sin valor. Sin valor
además en el ámbito público. Podríamos entender que no existe
burocracia en el ámbito privado y todos habéis chocado con la burocracia
en el ámbito privado en alguna ocasión en vuestra vida. En vuestra vida,
os pongo mil ejemplos y los vais a ver. En el ámbito de las compañías de
atención telefónica, en el ámbito de las compañías de seguros, en el
ámbito de la banca. ¿Acaso no pensáis que hay burocracia en la banca? O
en las compañías de seguros o en las compañías telefónicas. Son de las
empresas que más quejas tiene la defensoría del pueblo en nuestro país.
Usan grandes burocracias privadas pero burocracias. Por tanto, la
burocracia no tiene que ver con el ámbito público. Tiene que ver con la
organización. Con una dimensión administrativa o organizativa de la
organización. Y a partir de ahí lo que hay es un diseño específico para
cada realidad pública y privada. Cuando hablamos de la pública, yo
siempre defiendo que hay burocracias buenas y burocracias malas. Porque no
le he añadido una connotación negativa a la palabra burócrata. Yo
trabajo en la universidad con burócratas excelentes. Con empleados
públicos excelentes. La UNED es un ejemplo, al menos por lo que a mí
respecta, con relación al centro asociado de la UNED de Lugo, con el que
yo trabajo. Tiene en todos los perfiles. En el directivo, en el técnico,
en el asesoramiento, en el de auxilio, en determinados servicios. Desde la
biblioteca hasta la coordinación académica pasando por la dirección del
centro o el auxilio tecnológico. Vale, bueno, pasado este tema de que
burocracia no es solo pública y no es solo negativo te respondo a esta
pregunta ¿La implantación de los sistemas, estos de control por ejemplo
no sería más complejo en los ámbitos públicos? No, no necesariamente
Habría que ver cuáles son los límites que también lo cita el propio
Salvador en este tema 3 porque las barreras y las limitaciones forman parte
de los procesos de cambio no solo de la innovación Me podríais decir,
bueno, pero eso pasa con todo Pues claro, si tú de repente introduces un
cambio en una producción de una cuenta nueva en un banco o en la
construcción de un coche nuevo híbrido en una plataforma que era solo de
diésel o gasolina pues como no lo hagas con recursos y con un nuevo modelo
organizativo y con un nuevo modelo de proveedores pues está claro que no
lo van a poder hacer y además con tiempo, ¿no? Recursos y tiempo Pues
esto ocurre igual en el ámbito público Por tanto, cuando hablamos de
cambios rápidos y lo cita el propio Salvador en el texto, ¿no? Imaginaos
lo que trajo la COVID La COVID fue un auténtico cambio disruptivo ¿Qué
supone eso? Pues supone cambiarlo todo Cambiarlo todo supone cerrar
sistemas presenciales y volverlos virtuales ¿En el ámbito público es
más complejo que en el privado? Pues yo he visto funcionar de maravilla
ámbito público y ámbito privado en la COVID De hecho, vosotros seguro
que también habéis tenido la ocasión de comprobar cómo se movió el
sistema público sanitario en este país que es un sistema muy complejo y
que obviamente pues hizo lo que pudo pero lo hizo desde luego de una manera
magnífica a pesar del sistema organizativo que no le acompañó en muchos
casos, ¿no? Sin recursos, sin protocolos específicos para este tipo de
problemas sin modelos de acción Estos días estamos con el tema del 11M,
con el 20 aniversario y una de las primeras cuestiones que le preguntan a
los expertos en emergencias, ¿no? El SABU o del 112 es, bueno, ¿qué
habéis aprendido? Pues evidentemente después de 20 años y después de un
atentado tan bestial, el atentado más bestial que ha ocurrido en la
historia de las democracias en Europa, pues cuando eso ocurre los
protocolos no es que se cambien, es que se crean nuevos. Por ejemplo, un
centro de coordinación de emergencias, ¿no? Tienen que ocurrir desastres,
no necesariamente, se pueden introducir cambios sin que haya un componente
externo tan disruptivo, también lo dice Salvador en el tema, ¿no? Pero es
verdad que los cambios lo que hacen es inducir modelos nuevos y esto pues
va a depender también de las capacidades de la voluntad, no solo las
capacidades de recursos, sino de la voluntad, de la capacidad de esfuerzo,
que en muchos de los casos es superior a las capacidades. No son
capacidades reales que tiene una organización, por eso yo no me atrevería
a decir que estos sistemas son más complejos o menos complejos, son
absolutamente complejos en todos los ámbitos, sobre todo cuando vienen de
modelos de cambio tan bestiales como estos que estamos comentando, ¿no?
Bueno, reconfiguro la cuestión porque el derecho y el management no son
agua y aceite, son parte de una misma realidad. Esto supone que al marco
garantista, al murciélago... En el libro de la norma que dicen algunos,
¿no?, que había con el derecho administrativo en los años 90, este es un
artículo de Joan Prats, colega fallecido hace unos años, ¿no?, que se
publicó ya en un libro del año 93 y que está publicado también en una
revista como Es Economía, bueno, pues... tiene que introducirse elementos
que poco a poco se van matizando, se van adaptando. Pensad que muchas de
las técnicas del management, que acabamos de decir ahora, las ISOs,
venían de sectores industriales privados. ¿Cómo introducimos esto en un
ámbito público? Que es de servicios. Pues con mucha dificultad, con mucha
pedagogía, con mucho tiempo. En su momento también participé en temas de
ISOs y en implantación de normas y reconocíamos cuáles eran los
límites. El primero de los límites es entender que el management que
viene del ámbito privado, habrá que ver si es interesante o no, pero en
todo caso tendrá que ser adaptado. No puede ser implantado de una manera
escéptica sin entender cuáles son los requisitos del ámbito público.
Por tanto, esa es la primera cuestión que a día de hoy tenemos claro,
pero que han tenido que pasar 30 años para que muchas administraciones o
incluso muchas empresas nos dijeran, bueno, pues no es tan fácil. No, no,
no solo no es que sea fácil, es que a veces va incluso contra la propia
esencia, los propios principios de equidad, de economía, de eficiencia, de
efectividad, ¿no? De ética, de los modelos garantistas públicos. Porque,
insisto en lo que os decía la semana pasada, la diferencia entre gestión
pública y gestión privada está en el ámbito público, en el concepto de
público, no en la gestión. La gestión es esto. Esto es lo menos
relevante. No sé si es importante, pero es lo menos relevante. Por tanto,
la gestión, los elementos, las herramientas, deben ser adaptadas a esa
realidad. Y no al revés, y no al revés. Lo que ocurre es que, como
sabéis, los años 80, 90 y parte de los 2000 de la primera década fueron
muy intensos con mucha presión de la agenda de la economía, de la
eficacia y de la eficiencia. Y eso suponía que había carta blanca para
implantar cualquier modelo de calidad, cualquier FQM, cualquier ISO,
cualquier norma ser cual, porque como funcionaba en un ámbito privado,
pues cómo no iba a funcionar en un ámbito público. Bueno, pues los
estudios sobre cambio y modernización administrativa han demostrado que no
solo no lo consiguieron, sino que además no tenían ni por qué haberse
implantado, al menos desde el punto de vista de la estrategia de que esto
es bueno en lo privado, no va a ser bueno en lo público. Bueno, he hecho
esta especie de introducción. Quiero que pongáis en la mente en el
capítulo 1. Si veis el capítulo 1 del manual, cuando hablábamos de valor
y valores, es decir, de aquello que añade elementos positivos a la acción
pública y nos quedamos con Mark Moore y hablamos de valores como los
principios sobre los cuales se tienen que mover las decisiones públicas,
sabemos que el valor público es aquello que es lo creado por la
administración para resolver un problema. Pero claro, lo creado por la
administración para resolver un problema no tiene por qué resolver el
problema, porque la administración tenía sus propios circuitos
autojustificativos, de manera que en muchos de los casos ni siquiera
preguntaba cuál era el resultado de esa posible resolución del problema.
Este es uno de los problemas de los sistemas de evaluación que en el caso
de la administración, en el caso de España, pues son absolutamente
deficitarios, incluso ajenos a muchas unidades. No hay políticas, no hay
cultura de evaluación, no hay institucionalización de la evaluación.
Esto no lo digo yo, lo dicen expertos como Eloisa del Pino en algunos de
los últimos trabajos de hace dos años. ¿Esto qué quiere decir? Quiere
decir que uno puede diseñar, acordaos de la calidad producida, la calidad
percibida, Pero no coincidir con aquello que los usuarios consideran que es
lo óptimo, el valor. Por tanto, Mark Moore en el año 95, insisto,
conectar bien este tema de innovación con el capítulo 1 del manual, dice
que valor es aquello que se crea por parte de la administración para hacer
algo. Bueno, pues casi casi 20 años después, en el 2013, también lo dice
Salvador Parrado, Marc Moore dice, ah, pero eso no llega. No es que se
desmienta, es que dice, claro, fruto de los procesos de estudio, porque a
veces lo que dicen los autores está bien, pero hay que contextualizarlo.
Fruto de ese trabajo, dice, no, no, no llega con hacer algo. Ese algo tiene
que tener impacto. Ese algo tiene que conseguir mejorar la vida de quién,
pues de los usuarios, de los individuos, de los colectivos. De manera que,
fijaos. ¿Qué pasamos del año 95, de ese primer trabajo de Mark Moore,
del valor, es hacer algo que estaba basado en los principios de economía,
eficacia y eficiencia? Es decir, si algo que tú haces es económico, es
eficaz y por supuesto es eficiente, es o aporta valor. A otros principios
que complementan a los anteriores, que no los desmontan, sino que los
complementan, donde hay un componente de ética, hay un componente de
equidad, y hay un componente de... de efectividad, de impacto. Todos estos
son valores, con plural, valores públicos, principios. Y 20 años
después, casi, Mark Moore dice, no, es que además de la economía, la
eficacia y la eficiencia, tiene que existir un marco ético. Tiene que
existir un impacto y tiene que existir un marco redistributivo, una cierta
equidad. Y ahí dice, el valor se consigue, el valor público se consigue
cuando lo que se pone en marcha causa ese impacto, causa una consecuencia
positiva, individual o colectiva. Esta es la base para mí y por supuesto
para el propio Salvador Parrado que lo defiende en su libro de el por qué
es importante la innovación en el ámbito público. Porque si no, ¿con
qué nos quedamos? Con las herramientas, solo con las herramientas. Es que
una organización es innovadora cuando pone en marcha una norma ISO. Es que
una innovación es innovadora cuando dice que va a poner en marcha un
laboratorio de innovación. Bueno, pues eso solo nos llega. Vamos a las
tipologías, que es lo que me preguntabais antes. Bueno, existen, y en este
capítulo además tenéis una estructura bastante canónica de
organización que está bien planteada. Tenéis una primera parte de
tipología, una segunda parte de facilitadores y barreras. En mi opinión
son más importantes las barreras cuando hablamos de innovación que los
facilitadores. Son más importantes para mí ser consciente de los límites
y gestionarlos bien que los facilitadores. Luego hay una tercera parte del
marco regulatorio y de cómo se organiza. Que también tiene que ver con el
derecho y el management. Y cómo, en un marco regulatorio dado, hacemos o
creamos una organización para asumir la gestión de la innovación. Porque
la innovación no se gestiona sola. Imaginaos en un centro de salud donde
hay un equipo médico, donde hay un auxiliar o varios auxiliares
administrativos y un equipo de enfermería. Si viene la COVID, ellos siguen
siendo los mismos. ¿Cómo se organiza una innovación disruptiva en un
marco como ese? Pues hay un marco protocolizado, un marco normativo de
garantía, pero que obviamente ante un impacto como es una pandemia, pues
no sirve. Tenemos que adaptar esa organización a qué? Pues a esa nueva
realidad. De manera que es más complicado porque además tampoco puedes
cambiar y esta es una de las limitaciones importantes del ámbito público.
No puedes cambiar al personal, ni puedes cambiar por, digamos, aunque sea,
aunque esté razonado el equipo. ¿Qué hacían las grandes empresas de los
años 80? Cuando tenían problemas y querían mejorar, iban hacia la
excelencia, hacia innovación. Eso se ocurre que hacían. Pues se cargaban
a los equipos, mandaban a todo el mundo al paro y creaban equipos nuevos.
Bueno, esto la IBM, la IBM en los años 80 lo llamó reingeniería de
procesos. Que es una forma bastante cínica de decir, todos a tomar por
saco, contratamos nuevos y por supuesto con nuevos criterios de todo tipo,
¿no? De producción, de salarios, de incentivos. Entonces, este es uno de
los límites. Por eso digo que hay que fijarse, tenéis que fijaros en los
límites, en las barreras. Y luego hay que fijarse también en los actores.
¿Los actores por qué? Porque inicialmente la innovación estaba pensada
desde dentro. ¿Estaba pensada desde quién? Pues estaba pensada desde
dentro. Desde la propia organización. Claro, la innovación no se produce
desde la organización, que sí. Se produce, puede producirse desde fuera.
Y si se produce desde fuera tenemos que ser conscientes de cómo nuestro
equipo reacciona ante vosotros, por ejemplo. Introducís una pequeña
innovación, ¿no? En este curso, en este tema, en esta materia. Bueno,
pues esa innovación supone que tiene que haber alguien del equipo que
escuche, como os decía al principio, pues está el tutor o está el equipo
de organización del centro asociado y dicen, bueno, pues vamos a
incorporar la propuesta del usuario, en este caso de vuestra. Vamos a ver
cómo lo hacemos y se pone en marcha. Esto supone pensar en actores, supone
pensar que aquello que esté inicialmente definido puede cambiar o supone
pensar que tenemos que hacer algo que nos pida. Yo cuando trabajo con el
alumnado en mi facultad, yo intento implicarlos en todo. No siempre ocurre
y siempre estamos de acuerdo, pero de alguna manera es introducirlos en el
sistema de gestión como corresponsables, acordados del concepto de
responsabilidad que es fundamental sobre la acción de un sistema. Vamos a
la primera parte de tipologías. Hablaban de desbroce, de innovación
gradual y disruptiva. Desbroce. Transformación de un campo no explorado,
sin cultivar. Dice, es radical. Radical en el sentido de que va a la raíz.
¿Por qué? Porque no hay. Por ejemplo, la formación de este tipo, ¿no?
La formación a distancia en la UNED, que es una formación que no tiene
que ver con la universidad presencial. La UNED es la única universidad
española pública que hace este tipo de formación. El resto. El resto de
las universidades públicas españolas son presenciales. Y me diréis,
bueno, más o menos, ¿no? Porque podéis ir a los centros asociados. No,
no. El carácter estatutario de las universidades públicas españolas es
presencial. Mientras que el carácter estatutario de las universidades de
la UNED es a distancia. Ahora bien, la distancia en la UNED desde sus
inicios podía ser por carta, ¿eh? Luego podía ser por correo
electrónico, luego podía ser asistiendo a los centros asociados
presencialmente en las tutorías. Ahora es a través de un sistema de
teleconferencia, web conferencia, sea aquí, sea en este sistema INTECA de
web conferencia o sea en Teams, ¿no? Porque mejora las cuestiones de
comunicación y de interacción. Pero claro, en sí mismo, ¿qué no hay?
Aún siendo una universidad a distancia, los modelos que se van generando
para adaptarse al usuario, desde luego, no tienen nada que ver con lo
anterior. Nosotros, por ejemplo, en la Universidad de Vigo, ¿no? Que
tenemos en marcha un grado presencial, como todos los grados que hay en las
universidades, ¿no? En el sistema universitario gallego son todos.
Excepto, excepto... El que hemos puesto en marcha hace cuatro años, que es
un grado virtual. No había. No había. No había hasta el punto de que ha
habido que crearlo y seguimos creándolo todo nuevo. Procedimientos,
sistemas de enseñanza-aprendizaje, evaluación, todo, comunicación, todo.
Eso sería una innovación radical, una innovación de desgracia, algo que
no hay. Y luego vamos a ver la diferencia con la innovación disruptiva,
¿vale? Innovación gradual. Bueno, pues puede ser, por ejemplo, que
nosotros digamos, bien, vamos haciendo esto en la UNED poco a poco, del
correo presencial, o sea, el correo físico de correos, ¿no? Por carta, a
un correo electrónico. O de una asistencia a un modelo de, digamos, de
presencia limitado en un centro asociado a... Una web conferencia. Este
sería un caso de innovación gradual. Se van a cambiar. En el caso de la
Universidad de Vigo no hay su modelo claro de presencialidad, pues se crea
uno nuevo virtual. Es un modelo radical. Mientras que en el caso de la UNED
no es un modelo gradual. No sé si lo veis. ¿Alguna duda con relación a
esto? Vale. Claro, ¿en qué se centra básicamente Salvador? Bueno, pues
en las cuestiones más complejas. A veces, bueno, pues estas piruetas
están bien desde el punto de vista teórico, pero son difíciles después
de asimilar, ¿no? ¿Qué es disrupción? Bueno, disrupción os debe sonar,
como suena a todos, ¿no? Algo no solo inexistente, sino sorpresivo,
impensable. No sé, a COVID. Fue un problema impensable, literalmente,
¿no? Es disruptivo porque crea un mundo nuevo. Y se adapta sobre todo a
qué. Cuando se habla de disrupción es porque hay un problema que es
tremendamente complejo. Por tanto, la diferencia entre desbroce y
disruptivo es el tipo de problema. ¿Y qué tipo de problema? Pues nos lo
plantea aquí Salvador. Nos dice, la innovación disruptiva... La
innovación disruptiva puede que sea la única solución para atacar los
problemas sociales perversos. Hay un tipo de problemas, hay varios tipos de
problemas en el mundo social, ¿no? Pero hay uno... Que ya empezó a ser
trabajado en los años 70. Esto no es nuevo. Que se llamaban los problemas
perversos o los problemas malditos. Se llamaban los wicked problems. ¿Por
qué? Porque en principio eran problemas que las organizaciones no tenían
forma de considerar, ni siquiera de pensar. Ya no digo de resolver, sino de
pensar. Imaginaos que de repente todos nos vamos a casa un sábado de un
año 20, marzo del 20. ¿Qué hacemos? ¿Cómo hacemos? ¿Cómo hicisteis?
Pensadlo por un momento. La primera reacción de una organización, no digo
de usuario, inmigración masiva. ¿A qué te refieres con inmigración
masiva? ¿A todo virtual? Sí, pero para que sea... ¿Te refieres a eso?
Claro, pero cuidado, porque para eso la organización tiene que estar
preparada. Os pongo el ejemplo. Nosotros que llevábamos, pues en el año
20 llevábamos prácticamente 9 o 10 años con un máster totalmente
virtual en una universidad presencial. Claro, cuando eso ocurre... Tenemos
una cierta lógica de acción. Tenemos un equipo entrenado. Tenemos unos
formatos de trabajo, que obviamente son los nuestros. No son los de la
organización, no son los de la universidad. Y entonces tenemos que decidir
si eso lo llevamos al ámbito de un grado. En el ámbito del máster, por
ejemplo, no hubo ningún problema, porque ya era virtual. No se tuvo que
pasar nadie. Pero el problema, como dices bien, es cuando pasamos de una
realidad a otra. Es decir, ¿qué hacemos con los que están en presencia
virtual? a virtual? Pues en algunos casos, como ocurrió por ejemplo con la
Universidad Complutense de Madrid, pero con otras muchas con la de
Barcelona, con la de Santiago cerrarlas yo me acuerdo que me preguntaban
compañeros de la Complutense que me decían, no, no, es que no sabemos
qué hacer estamos hablando de la mayor universidad mayor universidad en
número de alumnos en España, presencial pues es lógico, su ADN es como
la de todas, pero además a lo bestia ¿es presencial? ¿qué va a hacer?
pues cerrar y decir hasta nuevo aviso, se suspenden las clases nosotros
cerramos, se cerró la universidad en viernes en lunes, en el máster
seríamos igual, porque ya era virtual pero es que en el grado en el grado
que era virtual, perdón que era presencial nos pasamos a virtual y
obviamente fuimos el único grado de toda la Universidad de Madrid éramos
el único grado en todo en toda la Universidad de Santiago, Coruña y Vigo
en el sistema universitario de Galicia ¿fue una innovación disruptiva?
sí ¿se hizo a propósito de la COVID? no, a mí muchas veces me preguntan
bueno, es que esto lo habéis preparado ¿no? porque vino la COVID no, no,
esto estaba preparado de antes pero no porque fuéramos a pensar no porque
pensáramos que iba a venir la COVID simplemente porque ya habíamos
pensado en una posibilidad de formación a distancia en una universidad
presencial porque creíamos que era la solución a muchos estudiantes a
muchos problemas de matrícula de llegar a nuevo alumnado de formas de
aprendizaje y por tanto ocurrió que ya estábamos preparados si no Juan,
es literalmente imposible hacer una migración esto pasó en los hospitales
en los centros de salud directamente no se puede Pero pasa en cualquier
servicio. Acordaos que pasó en los supermercados, ¿no? Acordaos de
aquellos sistemas de colas, de distancia, de tiempo, de ritmo. Todo eso
hubo que crear lo nuevo. Entonces, ¿cuándo hay una innovación
disruptiva? Cuando hay un sistema que se cae. Un problema que surge nuevo y
para el cual no hay un modelo y además es que la organización funciona
con otras claves distintas. ¿Lo veis? ¿Veis las diferencias? Tiene que
ver con problemas y tiene que ver con vejidad. En el caso de la formación
virtual, claro que era algo preparado. En nuestro caso, os pongo el ejemplo
de la UNED. Yo no sé si estabais en la UNED en el año 20, ¿no? En el
curso 19-20. En la UNED hay un sistema montado, es el modelo INTECA, que
llevan 10 años. Es un modelo bien preparado. Es un modelo
tecnológicamente adecuado. Y es un modelo testado, que ha costado
implementar, pero testado. Con sus límites, ¿vale? Con este sistema que
tenemos ahora y que queremos cambiar a Teams, pero funciona, funcionaba con
sus límites. ¿Qué ocurre cuando llega la COVID? Pues que de repente,
cuando todo el mundo deja de ir a los centros asociados, porque yo doy
clase aquí. Yo no doy clase en un centro asociado. Yo todas mis clases son
así. Desde que entré en la UNED, son así. Porque esa fue un poco,
digamos, la condición previa que yo puse, ¿no? Y que se afectó.
Entonces, los que ya hacíamos formación en la UNED, a través de
webconferencias no tuvimos problemas. Pero ¿y los profesores y profesoras
que hacían la formación en los centros de socios, que se desplazaban para
dar clases presenciales? ¿Tuvieron que ponerse a trabajar? ¿Tuvieron que
cambiar su lógica de docencia? ¿Tuvieron que hablar con una pantalla sin
que nadie pudiera contestar o contestara en un chat o le hablara? No, no,
no. Al contrario. No sabemos si es imposible o posible. Lo que sabemos es
que los problemas son tremendamente complejos y perversos. Esa es la
primera condición. Hay innovación disruptiva cuando hay alguna forma de
superación de ese problema. Y os estoy dando dos ejemplos. Con la COVID.
Uno, en la universidad presencial, que porque antes ya había trabajado en
temas virtuales el lunes siguiente y ya estaba trabajando en virtual, y
otro, el de la UNED, que lo que hace es adaptar de forma masiva un sistema
virtual para un sistema que estaba funcionando entre los centros asociados
y el sistema de webconferencias. ¿Qué ocurrió? Que cuando todo el mundo
se pasó al sistema de webconferencias de INTECA, petó por una cuestión
normal. Quiero decir, si hay 200.000 alumnos en la UNED y hay solo 20.000
que están en el ámbito virtual, En las webconferencias, si de repente se
suman 180.000, la herramienta, esto es la prueba de carga de un puente, se
cae. Es normal. Solución, innovación, que no fue disruptiva, que fue
gradual, poner en marcha sistemas. Que no es propio de la UNED, pero que
ayudó a muchas empresas y a muchas organizaciones públicas a contactar, a
poner en marcha proyectos. a dar clases ¿por qué se introduce el Teams?
se introduce el Teams como una superación del modelo no es disruptivo
porque ya existía es complementario a webconferencia y es un profesor en
este caso de desbroce perdón, gradual ¿lo veis? consiguió sobreponerse a
la COVID bueno, pues yo creo que razonablemente bien razonablemente bien
¿puede ser considerado disruptivo? si lo consigue superar, sí es un
profesor, como veis aquí, gradual porque de la webconferencia se pasa al
Teams ¿consigue superarlo? podemos considerarlo disruptivo porque ese
sistema aunque haya sido gradual, consigue superar el, digamos el problema
complejo en todo caso esos problemas complejos hay que analizarlos como lo
que son están a veces latentes por ejemplo que no haya alumnos ¿no? en un
servicio o que en un servicio no haya cada vez haya menos pacientes o que
haya pacientes de más edad dices tú, bueno, eso se puede prever si, por
ejemplo, o la tasa de reposición de los profesores tenemos la tasa de edad
más avanzada una de las más avanzadas de Europa en empleados públicos y
en el caso de los profesores de universidad estamos en el entorno de 55% o
sea, 55 años de media entre 53 y 55 ¿esto es un problema ahora? no, es un
problema de hace 15 años lo que pasa es y si sabía lo que pasa es que
hasta ahora por más circunstancias pues no se ha abordado y ahora de
repente cuando hay una parte de los boomers que se están jubilando y otra
parte que estamos en camino Pues se nos ha ocurrido que formar a un
profesor o formar a un médico, formar a un técnico de lo que sea, pues
cuesta una medida de 10 años. Hay que ponerse ya. A veces los problemas
complejos no son problemas porque surjan y ya surgen, pues están latentes
e irrumpen en un momento determinado. Generalmente no es un momento
concreto. En el caso de la COVID ocurrió igual. El problema de pandemia no
llegó en un día, fue un problema de varias semanas, incluso de meses.
Bueno, seguimos. Reinventar el sistema es lo que estamos haciendo nosotros
con el tema de la universidad presencial que convierte algo a distancia.
Reinventar el sistema no es lo que se está haciendo con el Teams en la
UNED. Por eso está vinculado a los problemas malditos. ¿Qué hay que
hacer en todo caso para asumir una innovación disruptiva que es de la que
habla el propio Salvador en este capítulo? Bueno, hay unas fases. Fases
muy canónicas también, ¿vale? Que son las mismas fases, por ejemplo, del
ciclo de políticas públicas del OUI. Que son formular, diseñar,
implementar y evaluar. Pues aquí las fases son más o menos iguales.
Diagnosticar, generar ideas, diseñar, implementar y evaluar. Y luego
institucionalizar. Que quiere decir, una vez que evaluamos en este ciclo de
feedback, de mejora continua, consolidar. Consolidar. Bueno. Tipologías,
que es una de las, digamos, primeras aproximaciones a la innovación
disruptiva. Habla de innovación interna y de innovación externa. A veces
influida por los propios actores o trabajadores o expertos dentro de una
organización o a veces porque viene presionado de fuera. Cuestiones que
tienen que ver con claves, con esto. cuestiones de proceso, los límites,
insisto aquí, cuando veamos el siguiente apartado de facilitadores y
barreras, para mí es lo más importante, porque determina qué es aquello
contra lo que vamos a tener que emplear más esfuerzos. Segundo elemento de
la innovación disruptiva, facilitadores y barreras. En los facilitadores
tenemos que analizar el entorno y lo que yo llamo la madurez institucional,
es decir, de dónde venimos. Si tenemos una organización que tiene una
edad, tiene una experiencia y tiene una serie de recursos, no va a asumir
ese problema complejo y la innovación que hay que hacer, de la misma forma
que si es una unidad que tiene más edad, que tiene menos resiliencia
porque no se ha formado, por ejemplo, la formación es fundamental en estas
cuestiones de antecedentes organizativos, y ahí hay barreras, ¿no?
Barreras que tienen que ver con los elementos internos, con cómo es
nuestro entorno. ¿No? Con cómo son las características propias de
aquello que vamos a hacer de innovación. A mí cada vez que me hablan de
calidad, por ejemplo, se me ponen los pelos como escarpias, porque como ya
he vivido la calidad, pues sé lo que es y lo que no es y lo que supone y
el valor que tiene y el tiempo que consume, ¿no? Entonces, bueno, hay
elementos que tienen que ver con la superación de la legislación, en
muchos casos la innovación disruptiva supone crear nueva legislación,
supone mejorar la anterior o directamente cargársela en una nueva, ¿por
qué no? Las normas son mudables y adaptables en función de los contextos,
debería ser así también. El elemento tercero, que es el de marco
regulatorio y que vamos a ver la semana que viene en el tema 4, es muy
importante porque hay que considerarlo como un elemento dinámico, aquí
hablamos del derecho como si fuera una piscina movil del sistema de
prestación de servicios y no lo es. El derecho enmarca, el derecho
favorece, el derecho garantiza, pero no es inmutable, no es inescrutable.
Está sometido a argumentaciones, a contraargumentaciones, a propuestas,
¿vale? Y ahí hay que hablar de estas cuestiones que veremos la semana que
viene de complementariedad, siempre complementariedad entre el ámbito del
derecho y el ámbito de la gestión, ¿no? Y luego vamos a hablar,
obviamente, de las fórmulas. Por ejemplo, pues podemos hacer una unidad
muy nueva, muy nueva. Podría ser, por ejemplo, un laboratorio, ¿no? De
esto hay mucha literatura, si queréis, la vemos la semana que viene. Por
ejemplo, el INAP acaba de aprobar ahora un laboratorio de innovación
pública para desarrollar actividades específicas en el ámbito de la
formación y en el ámbito de las competencias, por ejemplo, directivas,
¿no? Si queréis las referencias, las tenéis. En la página web del INAP,
investigación y divulgación, aquí hay un laboratorio. Dedicado solo a
eso, pero laboratorios hay muchísimos. A mí se me ocurre que en la
actualidad, pues el de Aragón está muy bien. Hasta luego, Ramón. Nada,
ya acabo, nos quito mucho más tiempo. Bueno, el tema de los actores,
fundamental, porque el tema de los actores, en un ámbito disruptivo, nos
dice, si tenemos que hacer las cosas solo, o podemos apoyarnos en otros. Y
esto tiene que ver mucho con la gobernanza y las cuestiones de las redes.
Es decir, cuando hay un programa complejo, por la propia complejidad del
problema, lo que tenemos es que ver muchas soluciones. Y las soluciones no
las vamos a aportar nosotros solos. Las tiene que aportar el usuario, el
grupo de usuarios, los proveedores pueden aportar soluciones, de manera que
estamos en el ámbito de los partenariados, ¿vale? En el ámbito de las
redes. Y esto es importante porque supone que ya no vemos a los actores
como súbditos ni como posibles destinatarios pasivos, nos vemos como
activos. Es el ámbito de lo que se llama la co-creación o la co-gestión.
Es el ámbito de lo que yo llamo la cooperación institucional. Y ahí
tenemos que hablar de recursos, equipos que estén preparados. Claro,
equipos de personas. ¿Preparados para qué? Preparados para comunicar,
preparados para trabajar en equipo. Esto es muy difícil. Es muy fácil
plantearlo en un laboratorio de innovación. Tienen ustedes que liderar,
tienen ustedes que crear equipos, dar incentivos, pero es terriblemente
difícil porque depende, vamos a ir a la dimensión humana, a la dimensión
emocional, a la movilización de voluntades más que de competencias. De
competencias directas, de habilidades blandas, de capacidades cognitivas y
emocionales. Y ahí tenemos que trabajar las cuestiones de la motivación y
tenemos que trabajar las cuestiones de la implicación. La implicación y
la movilización de voluntades que es, desde luego, mucho más de lo que...
Sí, sí, claro, claramente. En el caso Juan, de lo público, es lo que
hay. Es lo que hay. Y esto, alguna vez tendremos que decirlo que... Sí, se
hace bien. Se hace bien en el ámbito público. Porque en el ámbito
privado no hay que hacerlo. En el ámbito privado llega al principio de
autoridad y de jerarquía. En el ámbito público, no. En el ámbito
público, no. Llega, además de la jerarquía propia que hay en toda
organización, hay que mover esas voluntades porque la permanencia en el
empleo y los sistemas de organización y funcionamiento de los equipos de
trabajo no permiten hacer más cosas. Y mover voluntades es mover
montañas. Dice alguien que ha trabajado en el sector público o en el
privado y que dirige equipos en el ámbito público. es muy bonito, es muy
desafiante pero es muy complicado para mí es el reto fundamental y luego
si encima consigues que los usuarios impliquen en el codiseño o en la
evaluación incluso, no tienen por qué estar en la parte inicial, pues
entonces ya es la pera pero es muy muy complicado en el ámbito público
hablar de innovación disruptiva supone mover todos los esquemas generales
sobre los cuales asientan las lógicas de Max Weber de las estructuras
tradicionales bueno, lo vamos a dejar aquí si queréis la semana que viene
lo introducimos para ir al capítulo de modificación de la conducta, al
capítulo de diseño de normas que es el capítulo a lo mejor por el que
alguien de derecho administrativo diría, pues es que quiero empezar por
ahí, porque eso es lo que yo entiendo y es lo que debería ser que hay que
hablar de una administración sobre todo desde el punto de vista de lo que
crea como norma, bueno, está bien pero como estamos en una asignatura de
gestión pública pues hemos empezado por principio y valor y continuamos
con cuestiones de rendimiento y responsabilidad para llegar a innovación y
ya la semana que viene meternos de hecho a tope con el tema de la
modificación de la conducta y el diseño de normas así que lo dejamos
aquí, espero que os haya pasado que no os hayáis aburrido mucho así que
nada hasta la semana que viene un saludo gracias a vosotros