Compañeros y compañeras que no pueden asistir en directo la puedan ver
en diferido, por lo que he ido viendo se han solucionado los problemas de
acceso a las grabaciones que os he ido generando, tanto a las que generé
en el semestre anterior como a las de este semestre, de manera que vamos ya
teniendo todas las grabaciones del capítulo 1 de manual hasta la actual.
La actual es el 7, hoy nos vamos a centrar en un tema específico que va
complementando la segunda parte del temario y que tiene que ver con los
profesionales. Bueno, este es un capítulo interesante, un capítulo
importante. Lo que pasa es que está a caballo entre lo que viene la semana
que viene, está relacionado con la gerencia. Fijaos que los... Los tres
capítulos, hasta llegar al último, que es en la voz, porque define a la
dirección desde el punto de vista de Veriano y su postulado como
prácticos. Este tiene también una segunda palabra, un segundo concepto,
que es la confianza. Fijaos que en el título ya está incorporada una
buena parte de la complejidad, porque nos habla de profesionales y
servicios directos. Y aquí ya tenemos que hacer una... ...profesionales, y
es que no vamos a hablar de todo el... ...que trabaja o toda la que trabaja
en el sector público. Aunque yo entiendo que todos son profesionales,
desde el conserje de una facultad hasta el personal de cafetería, si ese
personal fuera interno. Lo que pasa es que cuando hablamos de personal
profesional hablamos de personal que acumula una sabiduría, es decir, un
conocimiento experto, esta es la palabra clave, por ejemplo. Y nos lo
señala bastante claramente en su manual. Hablamos en concreto del sector
sanitario, por salud, ahí nos podemos circunscribir desde luego al ámbito
más, por supuesto, el ámbito asistencial, el ámbito de los centros de
salud. Pero nos habla también de trabajadores sociales, las grandes patas
del estado de bienestar y, por supuesto, del sector educativo, en todos sus
niveles. Desde el infantil hasta la primaria, secundaria, por supuesto,
universidad, y yo incluiría también a los ciclos formativos, porque
también son sector educativo. Con lo cual, estamos marcando al personal
que se encarga de prestar el servicio de medicina, el personal que se
encarga de realizar, desarrollar las evaluaciones en el ámbito de los
servicios sociales, trabajadores sociales. Al que se dedica. A impartir, a
impartir, quiere decir, que es el elemento nuclear. De la, bueno, pues del
ámbito educativo. Podríamos discutir esto si en la universidad sí o no,
porque hay otra dimensión que es la que tiene que ver con la
investigación, pero eso ya lo veremos después. ¿Qué dejamos fuera de
los profesionales? Insisto que para mí son profesionales también aquellos
que no están marcados en su función de prestación de ese servicio
directo, como nos pone, nos sitúa parrado en un centro de servicios
sociales. Pero no estamos hablando de esos profesionales. Los profesionales
que acumulan ese conocimiento experto, esa experiencia y que son el motivo
por el cual se define ese servicio. Esto es muy importante que lo pongamos
desde el inicio delante de nuestro mapa, porque evidentemente el capítulo
va a ir por esos lados. ¿Qué le ocurre a estos profesionales? Bueno, pues
como todos los profesionales, pues nunca... No llegan a su máximo nivel.
Básicamente, de los servicios sanitarios, de proveedores, de los propios,
de los usuarios, que se comportan de forma diferente 30 años después de
cuando uno inicia el servicio. 54-55 años de edad en el sector sanitario y
en el sector educativo. Os doy un dato más concreto. En el caso de la
Universidad de Santiago, estamos hablando de la universidad más avejentada
de España, con el mayor índice de personas en el rango por encima de los
55 años. ¿Me oís ahora? ¿Ahora me oís? ¿Y hasta ahora me habéis
oído o no? No, de todas formas tú Francisco tienes un problema yo no sé
si es con el micro porque se te oye con mucha distorsión pero la cuestión
es la cuestión es que no habíais oído a mí Sí, sí, hasta hace un
ratín Vale, vale, porque igual se cortó Bueno, insisto estaba hablando un
poco de ese gap que se produce en un profesional cuando se incorpora al
inicio de su vida laboral y cuando acaba su vida laboral porque ha cambiado
todo ha cambiado el sistema tecnológico ha cambiado el sistema de gestión
de equipos incluso ha cambiado el usuario y esto es uno de los grandes
problemas de los profesionales al menos que nos cita Parrado, ¿no? Para la
desprofesionalización que se resiste a entender, yo lo entiendo también,
se resiste a entender que el mundo ha cambiado y que el usuario ha cambiado
de manera que sigue actuando igual y no se puede seguir actuando igual. O
al menos en mi opinión, ¿no? Esto es muy complejo porque estamos
hablando, fijaos, en servicios educativos y servicios sanitarios, de más
del 50% del gasto público y del mayor esfuerzo personal dentro de nuestra
bienestar. El otro gasto se va en pensiones y en pagos de desempleo, quiero
decir, estamos hablando del mayor esfuerzo. El mayor esfuerzo supone que...
...que hay que gestionar todo eso de una manera ágil, ¿no? Bueno, la
cuestión es que pasamos de un modelo donde no hacía falta considerar ni
poner en duda el papel profesional, porque aquel que ganaba una plaza de
profesor, una plaza de médico, una plaza de empleado cualificado, no se
cuestionaba, tenía un respaldo importante, en una lógica poco dinámica o
poco compleja, una lógica de instituciones y de usuarios poco complejas.
Ese es el modelo debería... ...donde la racionalidad científica se puede
aplicar, la racionalidad burocrática, porque los cambios no son muchos.
Uno cuando entraba pues casi sería igual que cuando entraba, es decir,
podían pasar por él los 30 o 40 años sin que hubiera apenas algún tipo
de incidencia en relación con su posición como profesional, en relación
con el servicio que tenía que prestar. No había dudas, seguían siendo
reconocidos, tenían desde luego privilegios... Fruto desde luego de
entidades corporativas como vamos a ver aquí que los protegían y que el
Estado permitía que fueran protegidos. Bueno, esto se acaba, como os
comento, para iniciar una senda posburocrática con la complejidad y con la
diversidad. Haciendo esto el bienestar implosiona, se expande y por tanto
los profesionales pierden un espacio, el espacio que ocupaban sólo ellos
como legítimos, casi poseedores de la racionalidad de lo que había que
hacer. A mí se me ocurre que seguro que lo habéis visto alguna vez, pues
el caso de los médicos o el caso de los profesores, eran incontestables.
¿Eso qué quería decir? Pues que la máxima autoridad en un aula era una
profesora o un profesor, generalmente eran hombres todos. Pero eran
profesores. ¿Por qué? Porque no había una lógica ajena a esa
racionalidad, que era individual, ¿no? Aquella famosa también lógica de
la libertad de cátedra. Como yo os he dicho varios veces, la libertad de
cátedra ha sido mal usada, de una manera más torticera, porque no
significa hacer lo que me desgrana. Significa emplear incluso a mayores un
conocimiento más experto para poder determinar cómo se mejora un temario,
pero no para poder hacerlo de una manera soberana. ¿Por qué? Y
autocrática quieras en un aula, en el espacio y con los usuarios, desde
luego. Esto aún a día de hoy no se entiende en algunos ámbitos, en
algunas disciplinas y en algunos grados. ¿Qué hace la lógica
posburocrática? Buscar alternativas. Y la alternativa a la complejidad es
introducir elementos que tienen que ver con gestión. Con gestión
transversal, con coordinación, con trabajo en equipo, con lógicas
centradas también en el usuario, que lo vamos a ver en el tema, este es el
tema 7, en el tema 8 gerencia, en el tema 9 lo vamos a ver con la voz.
Aquí vamos a ver algo también en relación con el papel que tendría que
ver, que lo veremos la semana que viene la elección, la elección por
parte del usuario, es claro. Pero claro, hablamos de sectores donde es
difícil proyectar un ámbito de coordinación, sobre todo porque los
máximos especialistas estaban allí. Es decir, cuando un profesional
médico dice que eso tiene que ser así, la organización tiene que armarse
de mucho trabajo, mucha argumentación, muchos datos y muchas capacidades.
De ejecución para poder determinar no solo que no es así, aunque puede
ser así, pero puede ser de otra forma. Y que además el espacio de un
médico o el espacio de un profesor o el espacio de un trabajador social no
es un espacio absoluto, es un espacio mediado por su papel en una
organización. Claro, los profesionales vivían entendiendo que eran ellos
las organizaciones. Tenían un poco sentido institucional porque la
institución, como en el absolutismo, eran ellos. La institución es algo
más. Que un médico, un profesor o que un conjunto de médicos, un
conjunto de profesores. Es bastante más que eso. Es la responsable de la
provisión de un servicio, de la producción de un servicio. Con lo cual,
el profesional es una parte de eso. Sin duda importante, pero una parte. No
el elemento, digamos, sobre el que debe pivotar todo. Por ejemplo, si nos
ocurre, si nosotros no contáramos con asistencia técnica de personal de
administración y servicios en las universidades, pues evidentemente el
papel del profesor sería nulo. Es decir, desde la puesta en marcha de
programas hasta la subida de materiales, pasando por la organización de
espacios y acabando por la gestión económico-presupuestaria en un centro.
Eso sería imposible porque los profesores no lo van a hacer. Y luego os
cuento cuál es la prevención de esto. Con lo cual, claro que el papel
fundamental de un sistema de salud es el cuadro de personal médico y de
enfermería. Claro, pero no es el único, ni sobre todo son el fin en sí
mismo. Este es el problema. Y eso hubo que romperlo. ¿Romperlo cómo se
hizo? Bueno, pues con lógicas post-burocráticas, donde antes predominaba
la jerarquía, ahora tiene que predominar la confianza. Pero una confianza,
un sincero, un sítio de confianza. Tenemos confianza, pero tenemos un
sistema. Y se me ocurre que yo también hago ese tipo de papeles siendo
decano de una facultad. Y por supuesto que hay que tener confianza en el
equipo. Igual que el equipo tiene confianza en un decano. Pero la confianza
es un elemento fundamental para que el sistema funcione. Con lo cual,
tienes que buscar elementos que apalanquen la confianza, no que la
destruyan. Es decir, confianza hay que tener, pero no basta. Tiene que
funcionar el sistema. Y el sistema funciona a través de recursos, a
través de equipos, a través de protocolos. Esto es lo que se dice en el
manual. No se puede protocolizar la acción de un médico. Bueno, pues
hombre, no se puede protocolizar. Si se puede protocolizar, lo que pasa es
que lo que no se puede es exageradamente determinar. Eso no se puede hacer.
Porque hay margen de discrecionalidad que no va a permitir... Y que
situaciones, como además son lógicas, trabajando con personas que se
produzcan, pues no sean contempladas. Y no tengan un ámbito de
responsabilidad aquel que tiene que ejecutar el servicio. Una de las
grandes demandas, ya lo sabéis, de la medicina actual, sobre todo en el
ámbito de los centros de salud, es la famosa gestión de la lista. Y esa
lista, lo que se pide básicamente no es, por supuesto, una disminución,
pero no solo, sino un aumento de la calidad del tiempo. Y del tiempo, se
dice que no se puede atender a una persona en 5 minutos. A una se la podrá
atender en 5 y a otra en 10. Pero si tú estableces un protocolo según el
cual todos tienen que atenderse en 5, es evidente que no todos pueden ser
atendidos en 5 y vas a entrar. En graves problemas, porque quien tiene que
dar el servicio es el profesional y su grado de discrecionalidad se acaba a
los 5 minutos. Se acaba a los 5 minutos. Esto es importante porque ya
sabemos que estamos trabajando además con seres falibles. Quiero decir,
cuando se dan servicios, se dan servicios a alumnos de mucha diversidad y
mucho rango de edad, a usuarios de un servicio sanitario, tanto en un
ámbito hospitalario como en un ámbito asistencial, todo rango de edad,
desde pediatría hasta gerontología, y, por supuesto, la enorme cantidad
de diversidad que hay en el ámbito de los servicios sociales. Si no le
dejas una opción de discrecionalidad a partir de la experiencia y la
capacidad que tiene un profesional o una profesional, pues evidentemente va
a llegar un momento en que eso no se pueda asistir. Por tanto, la confianza
es un elemento fundamental. ¿En qué consiste? Pues en tener autonomía
para la decisión. Autonomía para la decisión significa que también te
puedes equivocar, quiero decir, la discrecibilidad no siempre juega a favor
del médico o de la profesora, juega también a favor del usuario de un
centro de salud o de un alumno de una universidad. Por tanto, te puede
salir mal. Y ahí es donde se introducen, se tienen que introducir
elementos que rompen esa lógica corporativa, ¿no? Que se decía siempre
esa endogamia que cubría los fallos y los problemas que generaban las
malas praxis de los médicos o de los profesionales de la educación. Vamos
a ver varios tipos de profesionales, fundamentalmente dos en este ámbito.
El tipo de profesional es ocupacional. Cuando habla... Cuando habla
Parrado, se habla de Parrado de ocupacionales, se refieren a eso, a esas
grandes ocupaciones del Estado y del Bienestar, no a todas, concretamente,
y a esos grandes servidores públicos que desarrollan esa ocupación. No a
todo el sistema, no a todo el personal que está alrededor de esos
profesionales ocupacionales. Francisco, te oigo mal. Es que estoy en un
móvil y no... Sí, no, pero se oye con mucho ruido. Daniel, ¿tú lo oyes?
Ah, sí, porque... Sí, debe ser que hay un poco de bien. Solo me querían
preguntar si... Dime. A ver, a ver, a ver. Se oye bien. Parrado viene
jodido. ahora es mejor debe ser un tema de los auriculares se habla de
confianza usted acaba de hablar de confianza y el libro habla mucho de la
confianza la confianza, ¿de quién? ¿quién tiene que otorgar la
confianza? la confianza en principio la otorga el sistema quiero decir,
cuando un médico aprueba la carrera y luego el MIR ahí le otorga
confianza cuando un trabajador social aprueba la carrera y se capacita y se
colegia el colegio le otorga la confianza y las instituciones, si son
instituciones públicas le otorgan la confianza cuando un profesional de la
universidad o de un centro de formación profesional accede a una plaza el
centro parte de los grados que haya conseguido y de las capacitaciones,
obviamente y de las acreditaciones en el caso de la universidad ahí ya le
está otorgando la confianza la confianza se le otorga su propia disciplina
profesional los estudios ahí ya los colegios se encargan y los grados y
las universidades se encargan de darle ese aval, esa marca pero luego es la
institución quiero decir, si a mí me contrata la Universidad de Vigo o me
contrata la UNED en parte la confianza es de la UNED porque es el aval, yo
tengo el aval de la institución ¿sí? ahora, por ejemplo en esta materia,
yo tengo la venia docendi ¿qué significa venia docendi? ¿se os ocurre a
alguno que es porque hay profesores que tienen venia docendi y profesores
que no? es un latinajo el latinajo significa que tú has tenido que hacer
un curso concreto específico para una materia no puedes tener venido o
ascendí en todas uno puede ser profesor, tutor que es un colaborador como
yo y luego está el equipo docente que son los profesores titulares y
catedráticos pero yo soy un colaborador, nada más porque mi puesto está
en otra universidad pero para especializarme en una materia te dan la
oportunidad de hacer eso que se llama venir o ascendí, hay un curso si tú
pasas el curso te dan la venir o ascendí en esa materia bueno, yo como
además soy profesor de la gestión pública en mi universidad los méritos
van por el otro lado la UNED me permite hacer ese curso y pasando el curso
tengo la venir o ascendí en gestión pública ¿qué significa la venir o
ascendí? significa que la UNED le da una categoría que no tiene
retribución que no tiene ningún tipo de digamos de incentivo más que el
reconocimiento del esfuerzo por pasar ese complemento de formación o esa
ampliación del conocimiento ¿lo entendéis? la confianza siempre lo
otorga en primer lugar el sistema educativo por el que tú vas pasando y
que te va dando los títulos y luego las instituciones que te contratan ¿y
en el caso de los profesores universitarios, por ejemplo cuando los alumnos
rellenan las encuestas ¿esa confianza no se comparte también con ellos?
por eso digo que la confianza es de la institución primero de las
instituciones educativas y luego de la institución que te contrata pero
luego está la confianza de los usuarios ¿sí? Aquí no hablamos de la
confianza de los usuarios, porque precisamente el problema de la pérdida
de confianza y de la desprofesionalización, que es la segunda parte del
capítulo deparrado, está relacionado con el incremento de las capacidades
de análisis y de conocimiento que tienen los usuarios en relación con los
servicios. ¿Cómo definía la burocracia al usuario? Lo definía como
administrado. ¿Qué significaba ser administrado? Que vosotros estabais
aquí, que recibíais mi chapa todas las semanas, pero que por supuesto no
teníais ningún derecho a quejaros, ni teníais ningún derecho más allá
del pagar y recibir. Punto. No había sistemas de evaluación, no había
sistemas de compromiso por parte del docente con la materia o con el
material. Esto es ser administrado. Es decir, yo os administraba a
vosotros. Es una actitud muy pasiva, claro. Ahí solo había un punto de
poder, que es el docente o la institución. Vosotros solo recibíais.
Claro, está con el paso del tiempo, con el incremento de las tasas
educativas, con el incremento de las capacidades de información, con el
incremento de las capacidades de globalización, por lo cual uno se puede
mover por varios países y puede comparar, o puede acceder ya, obviamente,
a Internet. Pues evidentemente el usuario no es un usuario. Es un usuario
pasivo. Es un usuario activo. Y por tanto se han buscado en los últimos
años introducir a esos usuarios en los sistemas de gestión, de manera que
no solo esté la confianza de la universidad o la confianza de la
consejería correspondiente o consellería, sino que eso se vea
recompensado también por la confianza del usuario, por la confianza del
alumno, por la confianza del enfermo o del paciente. Sí, claro. en el
libro dice, el modelo basado en la confianza no recorre los incentivos para
ofrecer sino que se basa en el altruismo claro a ver, el modelo está
basado en un sistema que pivota sobre un profesional un médico, una
médica, un profesor, una profesora por tanto ¿qué incentivos tiene? los
incentivos de hacer bien su trabajo hay una ética que dimana de sus
códigos y de sus colegios profesionales que te avalan es un modelo que no
busca ser eficiente esto es uno de los elementos fundamentales con
relación al proceso burocrático y gerencial donde se dice, usted además
de dar el servicio lo que quiere es que sea eficiente quiero decir,
imaginaos aquí, ¿cuántos somos aquí en esta clase hoy? somos cuatro, el
profesor y tres alumnos independientemente de que hayan matriculados, 50 o
60 que no se manifiesta pero que están ahí o que pueden ver los
materiales alguien podría decir oye, pues es que no tiene mucho sentido
que se pare un profesor para solo atender a tres alumnos por ejemplo si hay
50 alumnos y de repente son el tres que asisten independientemente de que
la responsabilidad sea compartida o no, o sea de la institución, del
equipo docente del centro asociado, del profesor o del alumno, la
situación es esa pues hombre, eficiencia, eficiencia ahora, yo mido la
eficiencia de esta manera por ejemplo, como profesional ocupacional,
profesor ahora aquí también, y mi eficiencia consiste en que, que en la
hora que yo tengo que impartir gestión pública los que vengan entiendan
un poco mejor, comprendan un poco mejor aquel manual elaborado por el
equipo docente que está en Madrid y que no ha dado la clase de forma
directa en esta parte de la materia para mí la eficiencia sería eso para
un gerente sería esta materia tiene que tener a los 50 sabemos que eso no
es posible, a los 50 aquí hoy pero con el sistema de formación que tiene
la UNED nunca va a ser posible, ¿por qué? porque el usuario no usa a la
UNED así aunque yo me emperre es una cuestión mía, personal por tanto,
para mí la eficiencia es distinta a la eficiencia de la propia
institución ¿sí? la institución puede pensar de una manera transversal
gerencial, hay más elementos que el dar la clase hoy por ejemplo, hoy he
tenido una reunión con el equipo rectoral de mi universidad pues me he
desplazado para hacer una reunión de asistente, como digo yo pues nada
más que para hacer acto de presencia para mí es más importante la clase
que tengo que preparar que asistir a esa reunión para el equipo gerencial
¿qué es más importante? asistir a la reunión y por tanto me diréis
bueno, pero es más importante soy más importante yo, ¿no? Daniel,
Francisco, Lola que estamos asistiendo sin embargo, para el equipo
gerencial no somos nada más que una parte de un sistema complejo ese es el
problema de entender a ver, ¿por qué cuando se complejiza el mundo los
profesionales ocupacionales van desprofesionalizándose? ¿por qué? porque
nos van pidiendo a mí, por ejemplo, me piden las clases, tienes que ser
becán o tienes que preparar diez artículos en seis años O tienes que
llegar al, imagínate, imaginaos, tienes que llegar a tu ecosistema
empresarial para que haya proyectos de transparencia y te contraten para
que si la universidad pueda tener presencia en el mundo empresarial. Digo
yo, bueno, pero probablemente yo cuando entré, entré a dar clase. Con lo
cual, fíjate cuántas funciones. Me centraba en dar clase. Esto que
estamos haciendo aquí. Una función. Dos, la función de gerente o gestor.
Tres, la función de transferente o consultor. Con lo cual, ya no es una
función. Son tres. Y la persona es la misma. Quiero decir, el que tenéis
aquí, con un poco menos de pelo, es el mismo que hace 25 años. ¿Se puede
hacer igual? No. ¿Existían estos medios cuando yo empecé a trabajar? No.
¿Tuve que aprenderlos? Sí. ¿Con qué costes? Personales,
fundamentalmente. No hay ningún tipo de incentivo más allá del personal.
Entonces, hay un desajuste entre lo que uno tiene, un modelo estándar
burocrático, muy regulado, jerárquico, que es muy estable, y otro que se
va desarrollando a cabo de las últimas décadas. Fundamentalmente, desde
hace 30 años, es donde se introduce el modelo posburocrático, el
gerencialismo, que es lo que estamos viendo entre esto y lo que vemos en lo
siguiente, donde la confianza, que era el elemento fundamental, ya no
llega. No quiere decir que ahora los equipos gerenciales o directivos de un
centro educativo de secundaria, o de un centro de formación profesional, o
de un centro de salud, no tengan confianza en sus profesionales. Faltaría
más. Es más, yo creo que es lo único que queda. imaginaos que hemos
puesto este ejemplo varias veces y aparece en el libro de Parrado la crisis
de la COVID la crisis de la COVID a través de varios estudios que se han
hecho nosotros hemos publicado uno hace dos años entrevistando a
profesionales del ámbito sanitario sobre todo en centros de salud te
decían que no sólo no había protocolos para gestionar la COVID porque
obviamente nadie se vio en una situación parecida desde luego ninguna
consejería se vio ni ningún ministerio ni ningún estado se vio en una
situación parecida sino que además por mucho que hubiera habido
protocolos los sistemas no estaban preparados ¿cómo sobrevivió el
sistema sanitario y en menor medida pero también el sistema educativo?
sobrevivió por la confianza ¿cuál es el valor por el cual nosotros como
usuarios de un centro de salud seguíamos yendo evidentemente no en el
periodo de cierre de estado de alarma sino de marzo a junio sino después
pues lo hicimos por pura confianza ¿y qué hacían los médicos? actuar
con una absoluta capacidad profesional centrado en el usuario sin medios
sin protocolos que se fueron desarrollando a medida que iba pasando la
crisis y por supuesto por toda la confianza que el usuario tenía en ellos
y en ellas si no hubiera sido así pensad que la crisis hubiera sido mayor
de lo que fue por lo tanto la confianza es un elemento fundamental otra
cosa es que es lo que nos cuenta Parrado y que a lo mejor lo cuenta con
relación al caso sueco que es la exageración de la desprofesionalización
del profesional ocupacional cuando se crean estructuras específicas
directivas Que haya modelos que tienen que evolucionar porque la
complejidad y la diversidad de las políticas y de los servicios
evolucionan. Y la capacidad de los usuarios también. De ahí que la
confianza es un elemento, es la base, es el elemento central sobre el cual
se crece el profesional a la profesional, porque tiene autonomía, pero con
eso ya no llega. Ya no llega con que yo entre en un aula, Daniel,
Francisco, Lola y os diga, soy Enrique, soy el profesor, a partir de aquí
lo que yo diga es todo lo que está en los escritos. Y si no seguís lo que
yo digo, no vais a aprobar, no es el caso porque yo soy un tutor. Entonces,
esto podría decirlo pues el profesor Parrado, ¿no? Pero no sirve, eso
servía antes, servía hace, yo diría que un par de décadas, ¿no? Donde
no se cuestionaba la autoridad ni de un docente ni de un profesional de la
medicina o de la enfermería o de los servicios sociales. Ahora se
cuestiona. Os ponen algunos ejemplos, sin duda, peculiares, pero en parte
reales, ¿no? ¿Quién no ha ido a una búsqueda en Internet a ver cuál es
su síntoma de una enfermedad, no? Y la compara con el diagnóstico de un
médico de una médico. ¿Quién no ha ido, bueno, ahora ya de una manera
generalizada, ¿quién no va a buscar contenidos de una clase a Internet?
¿Quién no va a buscar explicaciones alternativas? ¿Quién no va, incluso
a Internet ya, a día de hoy, a hacer los trabajos en chat GPT? Quiero
decir, lo que antes no existía, ahora es un mundo paralelo. Que es un
mundo paralelo a los profesionales. Que los cuestiona. Quiero decir, yo con
mis compañeros lo primero que les digo es que la autoridad en el aula
tiene que ser el profesor o la profesora. Eso no significa que pueda hacer
lo que le dé la gana. Tiene que guiar, tiene que orientar, tiene que dar
esa confianza y recibir la confianza. Eso es autoridad, no es otra cosa.
Pues, igual que la confianza es eso. De un lado le cara, como decía
Francisco, y la confianza de los usuarios. Por supuesto que también, lo
que pasa es que en un modelo de profesionales ocupacionales, la confianza
solo existía situada en el ámbito del profesional, no en el ámbito del
usuario, que no aparecía en la ecuación. No sé si me he explicado,
Francisco. Bueno, seguimos. Sí, gracias por la acudida. Nada. Nada. Esta
confianza, insisto, empieza a quebrarse porque los sistemas de
información, por parte de los usuarios y por parte del propio sistema. Por
ejemplo, esta grabación. A ver, yo que hago una grabación. Si yo fuera un
tipo muy reservado y muy acomplejado y dijera, uy, esto lo van a utilizar.
¿Vosotros creéis que esta grabación se puede emplear con fines
perversos? Vamos a ver si Enrique sabe todo lo que dice. Vamos a buscarle
las vueltas. Vamos a ver. Enrique está siguiendo el tema y uno lo está
siguiendo, ¿no? Entonces, equipo docente, otros profesores, el propio
sistema que quiera hacer una auditoría de contenidos, ¿no? Hay
auditorías de contenidos también. ¿Se conectan o no se conectan?
¿Cuántos se conectan? Bueno, pues esto funciona. Yo no tengo ningún
problema en grabar, quiero decir, no es que sea más chulo que nadie,
simplemente que es un sistema abierto y con errores. Pero esto tiene que
ver un poco con el modelo. El modelo es, ¿se puede usar? Sí. ¿Puedo
decir lo que me dé la gana? No. Pero es que eso pasa en una aula cerrada.
¿Quién entraba en una aula cerrada cuando un profesor o una profesora
cerraba la puerta? Nadie. Nadie. Aquí sí pueden entrar. Porque además,
quedando grabado, queda una evidencia. ¿Por qué hay profesores y
profesoras que no quieren que se les traba? Claro. Quiero decir, ¿por qué
hay gente que no quiere que entren oyentes en sus aulas? Es muy mal.
Equívocarse, mal vestido, tener un foco de luz inadecuado, soltar un
improperio, no ser políticamente correcto. Ahora, ¿es lo mismo hacerlo en
un sitio donde está cerrado porque lo decide el profesor o la profesora?
¿O porque está cerrado? Porque médico a médico dicen, cierre usted la
puerta, esto es entre usted y yo. Que esté abierto. Porque ya no eres tú
el único soberano. No sé si me explico. Es muy importante. ¿Por qué
sucede? un cambio de paradigma, tú ya no eres soberano en tu espacio,
porque de repente el profesional ocupacional que tiene y sigue teniendo un
papel fundamental se tiene que poner en contacto con el resto de
profesionales ocupacionales que desarrollan todo un sistema os pongo un
ejemplo si yo en lugar de emplear una hora aquí empleara una hora y diez
minutos y después tuvierais otra hora a continuación tuvierais otra clase
¿qué estaría ocurriendo? que yo no estoy primero cumpliendo el horario y
luego lo que no estoy haciendo es respetando a otro compañero o compañera
que tiene su horario, ni respetando vuestros turnos de descanso. Si yo
exigiera, que no es el caso de la UNED, pero en una materia en la que puedo
ser el titular de la materia, si yo exigiera lo máximo que puedo exigir de
una materia y no contemplara el resto de cinco materias de un cuatrimestre
en un curso de grado y no fuéramos capaces de ver el equilibrio de carga
de trabajo, de evaluación, que hay que hacer para los alumnos que asisten
durante un cuatrimestre, que podría hacerlo porque, insisto, todavía hay
gente que considera que es soberana, estaríamos cometiendo un error. Como
profesionales ocupacionales llegaríamos a nuestro máximo de satisfacción
personal, pero no estaríamos contemplando el conjunto del sistema. Es
primer curso de gestión pública, primer curso de derecho, segundo
semestre de... Lo veis, es funcionar como un sistema. Funcionar como un
sistema es muy complejo, porque le supone a los profesionales salir de una
lógica que no entienden. Ellos serán el centro del sistema y ya no lo son
tanto. La confianza, como dicen aquí, a ver, se tiene que declinar el
interés del usuario. Ese es el problema. Yo no puedo determinar qué es lo
ideal porque a veces me puedo equivocar. Tanto tendré, en todo caso, que
verme con el resto de compañeros y tendré incluso ya, de una manera
bastante regular y normalizada, que incluir a los usuarios. Es lo que
decía Francisco de las encuestas. Las encuestas que determinan un elemento
de percepción, ni el más importante ni el más relevante, pero un
elemento de percepción que antes no existía. ¿Pueden determinar
complementos? ¿Por qué no? En el trabajo de un médico o en el trabajo de
un profesor o de una profesora se pueden determinar complementos en
función de su calidad de servicio. Puede ser una buena atención, puede
ser un ajuste entre los resultados conseguidos y la atención, puede ser un
sistema de aprobados, puede ser un sistema de satisfacción del alumno, del
conjunto de alumnado. Esto es perfectamente factible. ¿Qué ocurre? Que es
ahí donde los modelos postburocráticos sí que trabajan, porque trabajan
con metas, trabajan con rankings, acordaos, pero es ahí donde el
profesional dice, no, no, a mí no me grabes, no, no, a mí no me midas,
no, no, a mí no me controles, yo soy suficiente, soy bueno, tengo la
confianza de mi colegio profesional, de mi institución, no, no. Yo he
venido aquí a hacer mi trabajo y no me vengas con cuentos de lo que se
dice en el meta-ámbito de la organización. A mí no me importa lo que hay
en otros grados o en otros centros de salud. ¿Veis? Que ahí hay una
colisión, una colisión enorme. No hay incentivos además, porque un
profesional, esto es como la pirámide de Maslow, no sé si la conocéis,
la pirámide de Maslow, que Maslow fue uno de los exponentes en la teoría
de la organización sobre la escuela de, bueno, lo diré, lo diré, la
escuela de motivación. En la escuela de recursos humanos, las relaciones
humanas. Creó una pirámide. En la base de la pirámide estaban las
necesidades fisiológicas. Si el ser humano lo primero que tiene que tener
cubierto son la comida, la ropa, ¿Sí? Básicamente. Hasta llegar arriba
del todo en la cúspide que estaba en la autosatisfacción. Es verdad que
hay gente que no tiene necesidades fisiológicas cubiertas casi, pero está
arriba del todo en la autosatisfacción porque vive en otro planeta o vive
simplemente en otra dimensión, ¿no? O vive con muy pocos recursos pero
hace lo que quiere. Bien. ¿Qué ocurre con esto? Que un profesional
ocupacional está en esas necesidades personales de autorealización,
autosatisfacción, pero tiene que estar conectada con el resto de
necesidades de la organización, de sus otros colegas, de las estructuras,
del departamento económico, del departamento de recursos humanos, del
departamento de promoción. Yo no puedo hacer nada que no esté conectado
con mi departamento de comunicación. Porque si lo hago, estoy saliéndome
de la estructura. Con lo cual, es todo un sistema que funciona. ¿Esto qué
significa? Significa que un profesional ocupacional vivía como si fuera el
centro. Por tanto, no tenía más satisfacción, ni más rendimiento, ni
más incentivo que aquello que le daba su propia ética, su propio modelo,
su propio código. Eran altruistas. Era una lógica altruista. No había
tampoco sistemas de medición. Claros. No había rankings. Ahora veis que
está todo... Cuando abrimos un periódico... Premio a la mejor profesora
del año, el mejor profesor del año, el mejor docente, el mejor médico.
Los rankings de médicos, los rankings de especialistas... Tenemos rankings
para todo. Para especialistas, profesionales ocupacionales, también. De
ahí, evidentemente, todos los sistemas gerenciales que estandarizan, que
organizan, que miden... que evalúan, pues no encajen en el modelo
tradicional de un profesor en la ocupación. Ahí se produce la crisis de
confianza. ¿La crisis de confianza qué supone? Supone que yo, que he
entrado bajo una lógica absoluta, no absoluta, pero de control absoluto de
un aula, ahora no la tengo. ¿Por qué? Pues porque cuando antes tú
tenías que definir tu programa en una cuartilla, en un papel, en un
cuadernillo muy sencillo, ahora tienes que cumplimentar una estructura en
una página web muy compleja donde aparecen objetivos de aprendizaje,
resultados, competencias, sistemas de evaluación, incluso en algunas
carreras, es el caso de la nuestra, fechas donde aparecen las evaluaciones
que se van a hacer de manera continua a lo largo de las 14 semanas. Claro,
esto para un profesional ocupacional, para un profesor o profesora que ha
estado siempre... pensando que cuando entraba en el aula y cuando salía de
día 1 a la semana 14, semana 1, semana 14, pues es volverle loco.
Básicamente porque tiene que hacer algo que esté encorsetado, que esté
medido, que esté secuenciado. A mí me han dicho muchas veces, oye, pero
esto nos limita nuestra creatividad. Digo, no, no te equivoques, la
creatividad no te la limita. Tú puedes en el aula desarrollar toda la
creatividad que conformaría a docente. Quiero decir, porque en el fondo,
en el aula de docente, vuestro plan de acción tutorial, que lo habéis
visto, no sé si lo habéis visto, pero tenéis disponible, determina una
suerte de contrato de trabajo con el equipo docente. Por tanto, ¿cuál es
el programa del profesional ocupacional? Que tiene que entender que lo van
a medir. Que tiene que entender que lo van a... Y organizar en elementos
que no son propios de la docencia, digamos, del contenido de la docencia,
pero sí del proceso de enseñanza y aprendizaje. Ahí sí. Y claro, ahí
surgen problemas, porque las horas son limitadas y el tiempo y la energía
también. Si además te piden más cosas, más actividades de gestión,
más actividades de transferencia, pues es probable que tú digas, me quedo
aquí. Y solo hagas una función. La función que, por otro lado, debes
cubrir, que es atender. La función docente en el caso de los docentes, de
atención en el caso del equipo médico en un centro de salud o un centro
hospitalario, o de atención en el caso de una unidad de servicios
sociales. Esto significa que, bueno, pues que es verdad que también hay
una parte que hay que mencionar y que yo creo que no ha sido justa, que es
la exageración del gerencialismo. Si es verdad que ha habido un exceso,
digamos, de poder por parte de esos profesionales ocupacionales, porque era
su cultura, cuando llegó el modelo gerencial o la lógica
postburocrática, pues se pensó que además de ir mal, ellos eran los
culpables de que fuera mal la cosa. Es decir, de que no se entendiera el
cambio, de que no se adaptaran a nuevas realidades complejas, de que no se
prestaran más servicios, de que no se hiciera más con menos, atender a
más pacientes, menos personas, bueno, todas estas cosas del gerencialismo,
de la economía, de la eficacia y de la eficiencia que hemos comentado. Y
ahí tampoco el gerencialismo supo explicar cómo hacer una buena
transición de un modelo de profesional ocupacional a un modelo de
profesional híbrido. No lo supo hacer. De manera que en muchos de los
casos los profesionales ocupacionales se pusieron a la defensiva, los
médicos se pusieron a la defensiva ante las gerencias, los profesores y
las profesoras se pusieron a la defensiva ante las gerencias. Pero la
gerencia pedía hacer más con menos y el profesor o profesora decía, pues
yo hago lo que puedo. Y además hasta ahora ha sido así. Esto significa
que también es verdad que el altruismo, por ejemplo, ya no es un valor
alza. A nosotros ya no nos llega con que el profesional sea un buen
profesional, el médico sea un buen médico. Cuando nosotros vamos a una
cola, no somos empáticos con el hecho de que deciden a una hora. Y te
atienden una hora después. Y resulta que el médico que está o la médica
que está en una consulta, además de estar atendiendo a esa lista que uno
sabe que hay, o que aproximadamente sabe que hay porque lo han citado, pues
tiene que estar atendiendo citas telefónicas o tiene que irse a atender
una urgencia. Por tanto, el usuario tampoco es empático con el altruismo.
El altruismo ya no está de moda. Como estaba de moda el eficientismo y el
gerencialismo nos han colado que lo importante es marcar, señalar,
organizar. Organizar, medir. Cuando nos citan a una hora y esa hora se
pasa, le decimos, va media hora fuera de hora. Y resulta que a lo mejor ha
estado con un paciente en lugar de 10 minutos, 20. Porque tenía que estar
10. Y el día que te toque a ti, el día que nos toque a nosotros, vamos a
pedir que en lugar de estar 10, estén 20. Pero insisto, el altruismo ya no
está de moda, está de moda el eficientismo y eso supone que evidentemente
los sistemas no aguantan. Bien, aspectos positivos que tiene esto, que yo
creo que hay que mantener, porque esto no significa que hayamos pasado de
un modelo de profesionales ocupacionales a un modelo de profesionales
híbridos. Yo defiendo, y en mi caso además personalmente reivindico, que
tiene que seguir habiendo profesionales ocupacionales, vocacionales y
reales, que sólo se dediquen a eso. Hemos pasado a modelos polímatas
donde uno tiene que acercarse. De todo. No es que vayamos con el
profesional híbrido a cargarnos el modelo profesional ocupacional,
cuidado, que por otro lado además tiene que haber recursos. Quiero decir,
para que uno se convierta en un profesional híbrido tiene que tener
recursos el sistema para formarlo. Cuando uno tiene o quiere hacer una
labor gerencial o directiva, además de su labor propiamente docente o su
labor asistencial o su labor sanitaria, tiene que tener recursos. ¿Sí?
¿De dónde saca esos recursos? Se los debe proveer la propia institución.
Yo no sé si vosotros habéis hecho algún tipo de curso directivo, pero yo
que llevo muchos años organizando y dando cursos directivos, siempre le
pregunto a los directivos lo mismo. Digo, ¿este curso quién lo paga?
Vosotros, ¿no? No os lo paga la institución. Por tanto, el beneficio de
este curso del tiempo empleado deberá ser un beneficio para vosotros, no
para la institución. Entonces, si tú quieres formar un profesional
híbrido, es un profesional que debe ejecutar. Competencias gerenciales.
Tienes que hacerlo con recursos. El profesor libre, ¿por qué? Porque se
tiene que dedicar no solo a las cuestiones de contenidos del profesor
ocupacional, sino a las cuestiones transversales de organización. Yo puedo
ser un buen docente o no, un buen médico o no, pero si tengo que pasar a
la fase de gerencia, tendré que saber cómo tratar el equipo, tendré que
saber cómo diseñar objetivos, tendré que saber cómo ejecutar un
presupuesto, tendré que saber cómo comunicar. ¿Y eso cómo se consigue?
Se consigue con formación, se consigue con tiempo, se consigue con
recursos. Esto nos ha llevado, como bien sabéis, a la
desprofesionalización. Lo malo de esto es que en lugar de poder aprovechar
lo mejor de un profesional ocupacional y lo mejor de un profesional
híbrido, porque hay gente a la que le gusta ser híbrida, a mí me gusta
ser híbrido, es que los hemos enfrentado. Los hemos puesto a luchar unos
contra otros. Como un sistema hegemónico donde gana uno y pierde otro. En
este caso, la desprofesionalización viene por la vía de la falta,
digamos, de centralidad de los profesionales ocupacionales. Y eso conlleva,
yo creo que un pequeño desastre cultural para una organización como es
básicamente la desmotivación. Cuando un conjunto de profesores y
profesoras, un conjunto de médicos y médicas, un conjunto de enfermeros y
enfermeras se desmotivan, que son la base del sistema, insisto. Tenemos un
problema. Es, además, un problema que no solo tiene que ver con la
desmotivación. Tiene que ver con el, digamos... la mejora del sistema en
relación con sus capacidades de conocimiento y de ejecución. Cuando
alguien se desmotiva, deja de aprender y cuando alguien deja de aprender
deja de aportar a su propia organización imaginaos un cambio del sistema
Teams web conferencia a Teams es fácil o difícil ya visteis que hay una
serie de pasos previos que hay una serie de elementos que son de
organización elementos tecnológicos pero si uno no sabe pasar de una web
conferencia a un Teams por mucho que el Teams sea bueno para vosotros no,
no hay Teams y de donde sale el tiempo para formarse en Teams para un
profesional ocupacional es tiempo, ya no digo dinero tiempo, de donde sale
generalmente de su propio bolsillo sale de su propio Team y ahí insisto se
deja de incorporar conocimiento esto es un desastre para las organizaciones
y finalmente se cambia un modelo quiero decir un modelo basado en una
organización con un espíritu institucional un espíritu de cuerpo un
espíritu de colectividad por un espíritu individual por un espíritu de
voy a hacerlo lo mejor que puedo pero no me importa lo que ocurra alrededor
y ahí es cuando el sistema deja de ser sistema para convertirse en una
suma de individuos, de profesionales y eso sí que es un desastre porque
nuestras organizaciones son básicamente algo por ser sistema sobreviven
por ser sistema bueno, para hablar de las cuestiones credenciales y de la
elección lo vamos a ver la semana que viene algunas pinceladas sobre todo
para que tengáis un poco el enfoque, es ¿por qué elección? Porque
claro, llegado a este punto, los usuarios con esas capacidades que han
adquirido van a elegir. Igual que las instituciones y las organizaciones,
por esos procesos competitivos que habíamos al principio del cuatrimestre,
basados en la lógica de mercado y en la teoría de la agencia, van a
competir. Y ahí es donde empieza, por un lado, esa fase de confianza, a
otra de elección. Insisto que lo estamos viendo como si fueran fases que
se fueran aniquilando unas a otras. Pero aquí podemos mantener una
estructura en un servicio sanitario, basado en centros de salud y en
hospitales, que tuviera una parte de jerarquía, que tuviera una parte
buena también de confianza y que tuviera una parte buena de elección. No
lo veáis como una secuencia. No es una secuencia de ir anulando los
modelos burocrático, gerencial y de gobernanza uno tras de otro. No, no.
Al contrario, son absolutamente complementarios. Con lo cual, lo ideal
sería que tuviéramos una buena estructura jerárquica, una buena
arquitectura institucional y organizativa, que tuviéramos una buena
arquitectura de personal, es decir, una buena organización de personal y
unos profesionales comprometidos, eso sería la pera, que de hecho yo creo
que sigue existiendo, y lo defiendo, y que tuviéramos una buena capacidad,
no digo para competir, pero sí para co-ompetir, para competir y para
colaborar. Que tuviéramos una buena capacidad para poder mostrarnos a
aquellos que quieren elegir. aquellos que quieren elegir un centro
sanitario, aquellos que quieren elegir un centro universitario, aquellos
que quieren elegir para elegir, para elegir. Si eso lo conseguimos, la
semana que viene cuando hablemos de los gerentes y los mercados y la
elección, lo habremos hecho de una manera armónica, aprendiendo y no
compitiendo, y no buscando ir superando, quemando las etapas anteriores
hasta llegar a lo último, porque lo último no sabemos qué va a ser. Al
menos en mi generación lo último será dentro de pocos años, porque con
55 de media para arriba ya quedan menos de lo que quedaba antes. Pero con
la idea de que esto sea sostenible, habría que buscar al llegar a esa
fase, a esa fase de ciclo en el que estamos, de un ciclo absolutamente
centrado en eficiencia, absolutamente centrado, por supuesto, en este
espíritu competitivo, a otro que permitiera mantener equipos, que los
sostuvieran en una lógica equilibrada de jerarquía, de confianza y de
elección. Pero bueno, esto, si queréis, lo dejamos para la semana que
viene y ya nos centramos en la parte del tema 8 de gerentes y de mercados y
de elección. ¿Os parece que lo dejemos aquí? Sí, perfecto. Gracias por
mi presentación. Muy bien, Daniel, Francisco, Lola, gracias por estar. Nos
vemos la semana que viene. Hasta la semana. Chao.