Bueno, pues buenas tardes. Soy el tutor José María Sánchez Blanco,
tutor de Introducción a la Economía de Empresa de ADE y Economía.
Entonces, vamos, estuvimos empezando ya el tema 2. Concepto de estructura,
más o menos lo dejamos bastante claro que es parecido a lo que es el
esqueleto de un animal, ¿no? Incluso del hombre. Vamos a ver. Bueno, ahí
ha salido una pregunta, precisamente en febrero del año pasado. Dice, el
resultado de la división de tareas y su posterior agrupación,
coordinación y control para la consecución de objetivos, pues es lo que
hemos dicho, lo que hemos visto sobre el esqueleto, era la estructura
organizativa. Para que veáis que nada más empezar el tema ya nos puede
salir una pregunta. ¿Ves apuntándote ahí? Bueno, entonces, dentro de la
estructura organizativa esta que nos han preguntado en esta pregunta, hay,
puede ser formal, estructura formal o informal. ¿Qué es estructura
organizativa formal? Así, muy por encima, pues es el conjunto planificado
de relaciones entre las personas de una empresa. ¿Ves? Es como las
personas determinan, utilizan recursos, para conseguir los objetivos de la
organización. ¿Con eso qué se pretende reducir? Pues se reduce la
incertidumbre en el comportamiento de las diferentes personas en la
empresa. Cada uno sabe lo que tiene que hacer por ese conjunto planificado
de relaciones. Luego tenemos la otra parte, estructura organizativa
informal, donde no hay nada planificado. No hay, como en la otra parte,
surge de forma espontánea entre las personas de la empresa por valores, o
sea, algunos valores, existen valores, intereses, sentimientos, o sea, es
muy subjetivo. Sentimiento y afecto entre las personas. Ahí os he puesto
un ejemplo, un iceberg, por ejemplo, la parte visible del hielo en el agua
es la parte formal. Una pete... Pequeña parte, pero la parte informal,
veis que abarca mucho más que la parte formal. Interesa que sepáis esas
dos formas de estructura de la empresa. Elementos esenciales. Aquí he ido
yo poniendo cada año, porque ha ido saliendo preguntas de este epígrafe,
que al principio no lo consideraba muy importante y en cambio, pues está
saliendo preguntas, no sé dónde poner esto. Bueno, ahí es donde estorbe
menos. Tenemos elementos esenciales. El número uno, la especialización,
que lo veremos a lo largo de todo el tema, se basa en la división del
trabajo, que ya lo habíamos hablado en el tema 1. Para utilizar de forma
eficiente, incrementar la productividad y las habilidades de los
trabajadores. Otro elemento esencial en la estructura, que lo veremos más
adelante, bastante más desarrollado, la departamentalización, y a veces
ponen departamentación. Se tragan ahí alguna pregunta, es lo mismo,
sinónimo. Departamentalización, departamentación. Lo veremos ahora en el
2.3.1, más desarrollado. Otro elemento esencial, la autoridad. Hay que
aprenderse esa definición de autoridad, el derecho a capacidad de mandar y
hacerse obedecer. Y la responsabilidad. Es la obligación de las personas
de llevar a efecto esa orden que ha dado la autoridad. La cadena de mando
es el conjunto de relaciones de autoridad entre los departamentos, que ya
veremos lo que quiere decir departamentos en la parte 2. Lo veremos muy
claro con los organigramas que hay. Por ejemplo, os he puesto ahí un
ejemplo. Vendedor responde ante el jefe de ventas y este ante el director
de marketing, y este ante el presidente. Eso sería una cadena de mando. La
cadena de mando se fundamenta en tres elementos. Os lo he puesto ahí en
negrita porque es que ha salido en esa nena. Cadena de mando se fundamenta
en tres elementos. Autoridad, que ya la hemos definido. Responsabilidad,
que también la hemos definido. Y la comunicación formal, que esa ya la
definiremos. Esas tres son los tres elementos de la cadena de mando. Luego
tenemos dentro del punto 3 de autoridad, pues el que delega a esa
autoridad. Se asigna tareas a un subordinado, se le cede parte de la
libertad y parte de la autoridad de ese ente superior y la delega y para
ello se asigna una responsabilidad para cumplir tareas. Donde la persona,
este empleado, pues tiene derechos y tiene obligaciones. Y ahí veremos
ahora, esas son dos preguntas. Dice la cadena de mando, la 3, el elemento
3, se fundamenta en tres elementos básicos. Autoridad, responsabilidad y
la que os he dicho que la definiremos más tarde sería la plaza. ¿Qué es
lo que consiste en asignar una tarea a un subordinado? Conferirle libertad
y autoridad para desempeñarla y controlarla para asegurar que la realiza
adecuadamente. No es exactamente lo que viene en el libro, pero bueno, es
muy parecida el concepto que hemos visto de la... ¿Qué es? Inclusividad,
responsabilidad, descentralización, no lo hemos visto eso.
Responsabilidad, no. Asignar una tarea a otro, ¿cómo hemos dicho que era?
Delegar, ¿eh?, delegar. Le cedes una parte de tu autoridad a tu empleado,
¿eh? Esa sería la A. Cuarto elemento esencial del diseño de la
estructura. Darle la hojita ahí al compañero. El límite del control. Es
el número de personas que puede supervisar un directivo. Si puedes abarcar
50, no te van a poner a supervisar a 100, ¿no? Bueno, pues ese sería el
número de personas... Se podría poner 100, pero ya no sería eficaz.
Sería ineficaz. Pues no llegarías a controlar a tantas personas. Factores
para determinar ese límite. ¿Cómo sabemos cuál es el límite? De
control. Para supervisar. Pues vemos ahí que nos indican factores como el
tipo de trabajo, qué es. Medios materiales de que se dispone.
Conocimientos de los subordinados. Cantidad de trabajo administrativo que
se tiene. Capacidad de ese directivo a que se le encomienda una serie de
personas. Claridad y eficacia de las comunicaciones entre las personas.
Esos serían los factores. Y luego tendríamos las tecnologías de la
información, que a partir de ahora le vamos a llamar PI. Cuáles son las
tecnologías que han liberado al directivo para poder saber cuál es el
límite. ¿Eh? Acceso a la información que tiene. Etcétera. Eso
elevaría, contra más tecnología de la información, más límite
abarcaría ese directivo para supervisar a empleados. Dentro de estos
elementos esenciales de la estructura, hay límites control amplios y
límites de control restringidos. Amplios son estas estructuras que veremos
más tarde, los organigramas que se pueden hacer. Pero bueno, ahí veis que
hay una cabeza visible y luego hay seis por debajo de él. En el mismo
cargo, en la misma... Que supervisa esa cabeza visible. Os he puesto ahí
el ejemplo del papa. Bueno, ahí podría ser cardenales y luego podría
haber los curas, ¿no? Pero esa sería estructura organizativa plana o
ancha. Se le llama así. Límites de control restringidos dan lugar a
estructuras organizativas altas, que se les llama organizativas altas. Y
facilita la especialización de los directivos. Veis ahí que la dirección
general está arriba. Se subdivide en dos direcciones. Luego, a su vez,
esta se subdivide en otras dos. Hasta llegar abajo a los empleados de la
empresa. Ahí os he puesto un ejemplo de organización militar. Esta sería
estructura organizativa alta. Por los escalones que veis ahí. Plana o
ancha. Y luego viene la alta. Pregunta que sale frente a la estructura
plana. Plana era la primera. Plana. La estructura alta tiene la ventaja.
¿Cuál sería la buena? No hablando, ¿eh? Facilita la especialización de
los directivos. El punto cinco, elemento esencial, el quinto.
Centralización y descentralización. Se trata de averiguar el nivel
necesario en el que se deben tomar decisiones. Ahí vemos que se puede. Se
puede concentrar. Mayores decisiones de unos pocos. Se pueden centralizar.
Se produce en la cúspide. Se descentraliza. Se van dando autoridad a los
niveles inferiores. Y luego está ese célebre anglicismo en Power Man. O
facultar. O dar autoridad a empleados del directivo. Y el sexto elemento
esencial de la estructura sería la formalización. Estructura formal que
habíamos dicho. Es el nivel de estandarización de las tareas que se
imponen en la organización. Y el grado en que las reglas y procedimientos
rigen las conductas de las personas. Vamos a ir viendo esto poco a poco. Si
las personas de la organización empresarial trabajan juntas y consiguen
logros que individualmente no lograrían en la estructura de la
organización por sí solos, genera sinergias positivas. Y ahí os he
puesto un ejemplo que me parece que se puede entender bien lo que quiere
decir una sinergia. Uno más uno con un equipo organizativo efectivo es
como si fueran tres. O sea, uno más uno no son dos sino que serían más.
Serían tres. Serían sinergias positivas. Si uno más uno diera uno
serían sinergias negativas. También este es otro ejemplo. Por sí solos.
Uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis. Sería el punto de la coordinación.
Seis no lograrían coger esa cereza o esa manzana. En cambio si son de una
colla de castellés seguro que cojan la manzana. Se coordinan en equipo.
Integran acciones conjuntamente para producir el resultado deseado de coger
esa manzana. De producir un bien o servicio. Preguntas que salen en examen.
¿Qué es lo que se refiere al nivel de estandarización de las tareas
impuesto en una organización? Y al grado en que las reglas y los
procedimientos rigen las conductas de las personas. Hemos visto que es la
última, el último concepto. Que era la formalización. A la obligación
de la persona de llevar a cabo las tareas que le han sido asignadas. Viene
de la anterior, me parece que era de la quinta. ¿Cuál sería la
obligación de la persona? De llevar a cabo las tareas que le asigna la
empresa o el directivo. Sí señor. También aquí Sánchez y Sánchez
también lo ha respondido. Venga. Esta sería una. Generalmente las
decisiones rutinarias tienden a. Lo hemos visto antes. Cuando hemos hablado
de centralización. No sé qué sale aquí. Decentralizarse. La buena
sería la CP. Generalmente las decisiones menos repetitivas. Tienden a lo
contrario de las decisiones rutinarias. Centralizarse. Y ahora vamos ya al
tema 2-2. Principales mecanismos de coordinación. Ahí os pongo un ejemplo
para que se entienda bastante lo que es coordinar. Los gatos caen de pie
gracias a la coordinación que tienen en su cerebro. Sobre las distintas
partes del cuerpo. Tiráis a un gato y normalmente caerá con las patas
sobre el suelo. Entonces tenemos primer mecanismo. La mutua adaptación.
Sería ahí el ejemplo que os pongo de dos operarios que deben realizar un
trabajo conjunto. Tiene que existir una comunicación entre esos mismos
niveles. Intercambiar esa información para poder realizar el trabajo que
se le ha encomendado a los dos. Segundo la supervisión directa. Una
persona asume responsabilidad. De trabajar en grupo. Tareas que quién las
debe realizar para llegar al objetivo final de la empresa. Al resultado
final. La tercera mecanismo sería la normalización de tareas. Que sería
crear estándares. Crear procedimientos de tareas. Pues para hacer una
cosa. O por si se presenta un problema. Qué hay que hacer cuando se
presente este problema. Normalizan. Eso es lo que quiere decir
normalización. Crear procedimientos estándares para solucionar los
problemas que puedan surgir. Ojo porque esta pregunta es bastante... No
preguntan nada más que tienes que saber cuál es la correcta. Bueno.
Según la teoría de la contingencia no hemos estudiado contingencia. O sea
que de momento está nada. La mutua adaptación se alcanza con los procesos
de comunicación entre individuos de los mismos niveles de la jerarquía.
Esto sí lo hemos visto. Ahora mismo. ¿Qué sería? ¿La normalización
sería? La existencia de un problema para resolver el problema no influye
en la tecnología. Esto tampoco lo hemos visto. Ninguna de las otras. No es
verdad porque la buena es la B. Mutua adaptación se alcanza con los
procesos de comunicación entre individuos de los mismos niveles. ¿Qué
sería la parte de mutua adaptación? No de normalización. De mutua
adaptación. Bueno. ¿Qué quiere decir eso que habíamos dejado de
departamentalización o departamentación? Porque me parece que viene así
en el 2.3.1. Me parece que viene así puesto. 2, 3, 1. Aquí viene bien.
Era en el otro libro. En el otro libro que había. Vale, pues aquí
departamentalización. Este era uno de los objetivos, era la división del
trabajo. Lo volvemos a repetir. Objetivo fundamental de la empresa, de la
organización de la empresa, sería división del trabajo. Y
departamentación es la división y subdivisión del trabajo para
repartirlo entre grupos de personas o empleados de la empresa. Y a esas
divisiones se les llama unidades organizativas o departamentos. Y para eso
se pueden utilizar organigramas que son gráficos que representan esos
departamentos. Y relaciones que existen en ellos. Vemos que puede haber
tipos de departamentalización por funciones, por territorios, por
productos. Funciones, pues lo que habíamos dicho en el tema 1.
Producción, marketing, finanzas, recursos humanos serían el presidente. Y
se divide en departamento de producción, de marketing, de finanzas, de
recursos humanos. Esa sería por funciones. Pero también lo podríamos
hacer por territorios que tenga la empresa. De forma geográfica o
territorial del trabajo. Podría ser que el director de marketing tuviera
la... La zona A, tuviera otro director en la zona B, otro en la C, otro en
la D. O más zonas o menos. Y por productos que la empresa produce, pues
podría ser... Por ejemplo, estos son ejemplos. Director de producción,
que podría haber para una sección, un departamento de ropa de niños,
ropa jóvenes, ropa caballeros, ropa señora... ¿Veis? O todo podríamos
hacer, como en el corte inglés. Te entras, moda, hombre y mujer, en un
piso, en otro hay para la cocina, otro para el comedor... En fin, eso
sería un departamento de producción por productos. Por procesos, pues
habría un departamento de compra, otro de corte, otro de confección y
otro de ventas. Si es una empresa que se dedica a... A vestidos o a ropa o
a telas. Departamentalización por clientes y canales de distribución,
pues serían los de la sección, por ejemplo, de farmacias, de
perfumerías, de almacenes, intermediarios... Aquí serían para las
materias primas que entran y salen, los intermediarios, los proveedores,
etc. Eso sería una forma de departamentalización por clientes y canales
de distribución. Luego habría una departamentalización combinada.
Usaríamos todo o parte de los cinco tipos vistos. Por ejemplo, la alta
dirección se divide por funciones, los mandos interminables se
departamentalizan por territorios y en cada territorio se le aplica el
criterio por productos. Eso sería un ejemplo de departamentalización
combinada. Utilizamos estos organigramas para representar los departamentos
que hayamos hecho o que vayamos a utilizar en la empresa. Podrían ser
organigramas verticales. Y os he puesto ahí que son los más frecuentes
que se utilizan, donde arriba, verticalmente, vemos ahí que verticalmente
arriba está la autoridad mayor, se subdivide en direcciones y esto es a la
vez en varios departamentos. Pueden ser dos, pueden ser tres, pueden ser X
y en donde aquí, ya en la parte final, está la autoridad menor. Esto
sería organigramas verticales, organigramas piramidales, donde la
autoridad mayor está también en la parte superior y la inferior estaría
la autoridad menores. En forma de triángulo. ¿Veis? Bueno, pirámide, una
pirámide. Hemos dicho organigramas verticales, piramidales y luego hay
organigramas horizontales. Autoridad mayor en la izquierda, pero podría
también ser en la derecha. Podría poner aquí la autoridad mayor y
cambiar el organigrama. Gerente general aquí. Y vamos viendo ahí que se
va subdividiendo. Y hasta llegar a la autoridad menor que está a la
derecha, pero ya digo que podría ser simétrico, pero lo que interesa
saber es que se llama horizontal porque está de esta forma descrito el
organigrama o dibujado. Hay cuatro tipos de estructura organizativa,
estructura lineal o jerárquica, que ya lo hemos visto antes jefe y luego
los que obedecen, los militares, por ejemplo. Sería un ejemplo. Estructura
en línea o staff, combina autoridad con consulta de un departamento de
consulta, de dirección. Estructura en comité, autoridad y responsabilidad
compartidas. Y estructura matricial, dos tipos de autoridad,
responsabilidad en equipo. ¿Veis aquí que os he puesto aquí? Ver tabla
tal 2.7, páginas de ventajas e inconvenientes. De estos tipos de
estructura, os lo miráis y pasamos al diseño organizativo, concepto. Los
directivos eligen tipos de unidades y relaciones para construir una
estructura concreta según sea teoría contingencial, que quiere decir que
los directivos diseñan una estructura para hacer frente a los factores que
más afectan a la organización empresarial y que le pueden provocar
incertidumbre. ¿Veis? No hay dudas. El diseño refleja la situación
específica de cada organización. En unas van mejor estructuras rígidas y
en otras flexibles. Vamos a ver lo que quiere decir estructura,
organización mecanicista rígida o funcional. Os he puesto ahí esos
sinónimos porque a veces se utiliza esa pregunta en examen. Y
organización flexible, orgánica o adocracia. Os lo he puesto así porque
son sinónimos que vienen en las preguntas. La primera, la que interesa, la
rígida. Es muy compleja. Ya su palabra pone rígida, muy formalizada,
centralizada. Y nace de cuando la revolución industrial siglo XIX. Y es
cuando se produce la producción en masa. Ahí tenéis ahí ejemplos. Alto
grado de especialización, departamentalización muy rígida, cadena de
mando definida, límite de control reducido, centralización elevada, alto
nivel de formalización, estrategia de bajos costes. Son características
de esta organización mecanicista rígida. Y luego está la organización
flexible, orgánica o adocracia. La otra era muy compleja, esta es simple.
La otra era centralizada, esta es descentralizada, de escasa
formalización, adaptable, flexible, como una pastelina. ¿Y cuál es la
que se puede elegir en la práctica de las organizaciones? Ahí tenéis las
características. Lo contrario de las características de la rígida.
Equipos interfuncionales. Entre varios. Varias funciones, varios niveles
jerárquicos, libre flujo de información. La otra es todo más rígido.
Límite de control amplio, descentralizado, todo descentralizado.
Departamentos también muy descentralizados, división del trabajo, escasa
formalización, estrategia de diferenciación. Entonces, preguntas que han
salido. ¿En qué tipo de organización tiene escasa complejidad y
formalización? Y está bastante descentralizada. ¿En qué tipo de
organización tiene escasa complejidad y formalización? Utilizan el
sinónimo que os he puesto ahí. En vez de poner organización flexible,
orgánica, pues se expone lo más difícil de... Pero bueno, quizá por ser
la palabra tan rara, a lo mejor se acuerda uno más. Adocracia. Escasa
complejidad, escasa formalización y descentralizada. ¿Eh? Organización.
Organización descentralizada. A diferencia de la organización
mecanicista, la orgánica se caracteriza... ¿Veis que ahí os utiliza
sinónimos? Ahí no expone organización rígida o flexible. Expone
mecanicista o orgánica. Se caracteriza... ¿La orgánica cuál era? ¿La?
La flexibilidad. ¿La orgánica? No. La flexible. ¿Lo veis ahí?
¿Orgánica o adocracia flexible? Y os pregunto cuál es la característica
de organización orgánica. Pues es una de las características que tiene a
continuación. Y era que tenía equipos con diversas funciones. No es
rígida. Es flexible. Por eso utiliza... Mira, media hora ya. Vale. A
diferencia de la organización orgánica, que es la flexible, ¿eh? La
organización mecanicista o rígida se caracteriza por... Aunque no sepáis
lo que hemos dicho, flexible. A ver. ¿Equipos formados con varios niveles
jerárquicos? No, porque con varios niveles jerárquicos es la rígida. Es
una de las características de la rígida. La orgánica. Libre flujo de
información. Cadena de mando definida. Una descentralización elevada. La
C. Era una de las... Vale. Una característica de la organización
mecanicista es tener... ¿Cuál sería ahí? Claro, hay que leerse... Hay
que leerse las... La mecanicista. Esto viene ahí. Va. Ya se ha quedado
colgado. Ayer también había cortes de... De la... Ahora. Bueno, ahora se
ha ido el demás. Hemos dicho a la mecanicista. Hay que acordarse, y por
eso os he puesto aquí los sinónimos. Mecanicista rígida o funcional.
Acordaros, una de las características sería... Organica. ¿Cuál sería?
¿La orgánica cuál es? Pues lo hemos visto ya esto, ¿no? No. ¿La
orgánica cuál es? ¿La? La flexible. Pues teniendo en cuenta que es la
flexible, pues aquí hay que buscar la escasa formalización. Porque la
otra era muy formalizada. Una de las características de la organización
mecanicista rígida sería organización compleja y rígida. Bueno. ¿Veis
que va saliendo ahí? Tenéis que tener claro este epígrafe, ¿eh? Salen
preguntas. Sí que es verdad que era el 18, pero era... El contenido era el
mismo, eran diferentes libros, pero mismos autores y era el mismo
contenido. Una de las características de la organización mecanicista es
tener... ¿Eh? Es la C. ¿La? C. La límite de control reducido. Sí,
señor. Límite de control reducido. Característica de la adocracia o
flexible o libre flujo de información. Bueno. Ahí no preguntan tanto...
Pero están en ese epígrafe, ¿eh? Es flexible y rígida. En relación con
la estrategia como factor en el diseño organizativo señale las
afirmaciones correctas. Si nos fijamos bien en las características, esta
la D sería la correcta. Costes bajos, suele desarrollarse con una
estructura mecanicista. Bueno. Y vamos... Vamos a otra cosa, mariposa. Hay
cuatro factores para elegir un tipo de estructura. Según sea el entorno,
si es estable o no. Si hay incertidumbres, pues se eligen estructuras más
o menos rígidas. Y según el tipo de estrategia que persigue la
organización, es una estrategia de diferenciación. Es mejor para
estructuras flexibles y orgánicas. Era la segunda. La primera era la
rígida. Y una estrategia de bajos costes que era la parte de la
flexibilidad orgánica para una estructura... Bajos costes para una
estructura rígida y mecanicista. Tercera sería la tecnología. La cuarta,
características de los recursos humanos de la organización. Y sobre eso
tendríamos complejidad de una tecnología es mayor cuanto más próxima...
...está la producción y si leyéramos lo que hemos visto, hay que
repasarlo, tendríamos que la buena sería... ...contra más la producción
está más cerca de producción manual, la complejidad de una tecnología
es mayor. Y uno de los factores que influyen en la complejidad de una
tecnología es la variabilidad de los problemas y la disponibilidad de las
soluciones. Esta salió el año pasado, a la combinación de capacidades,
conocimientos, herramientas, máquinas, ordenadoras y equipos que se
utilizan, se le denomina tecnología. Es la definición de la tecnología,
está en la PEC, y pasamos al dosis, la información, para decir se deben
tomar decisiones y para eso se deben disponer de una información y cada
vez más adecuada. Cada vez más adecuada. En las empresas se necesita
tener una tecnología de información adecuada a las características de la
empresa. Características de esa información que necesita tener una
empresa sería que sea fiable y exacta, la calidad, que sea oportuna, que
esté disponible para cuando se necesite, relevante, que sea útil, es
decir, para tomar decisiones... Y lo más íntegra y completa como sea
posible. Importancia es lo que os he dicho de tener un sistema de
información, una TI, obtiene organización, almacena, trata, manipula,
transmite información a todos los órganos, a todos los individuos de la
empresa. Un sistema de información para la dirección que se le llama MIS
por las iniciales en inglés. Está diseñado para ofrecer a la dirección
la información necesaria para realizar funciones, gestionar organizaciones
con la mayor eficacia. Es un sistema de la información, es un sistema de
apoyo a esa dirección. Entonces, es necesario tener esa tecnología de
información, la TI. Está formado un conjunto de medios informáticos con
lo que se obtiene, se organiza, se archiva, se manipula, se transmite la
información en la empresa. Comunicarse es transmitir esa información
entre todas las personas, entre todos los empleados de la empresa. Con
mensajes entre ellos, para proceso de relación entre ellos. Tipos de
comunicaciones de la empresa. Sería una comunicación externa. Pues sería
comunicación comercial, publicidad, etcétera. Comunicación corporativa,
donde la empresa se proyecta con una determinada imagen o identidad al
mundo, al exterior. Tipos de comunicaciones serían la interna. Hemos
dicho, teníamos la externa, la A. Pues tendríamos también una
información. Una comunicación interna que se produce en lo que hemos
dicho entre los miembros de la organización. Comparten información,
mensajes e intercambian socialmente y laboralmente. Bueno, ahí tenéis
preguntas sobre esto que hemos dicho. Lo miráis. Esta ha salido hace
años, pero bueno, sigue estando vigente en este epígrafe. Entonces, esta
posibilidad. Podría ser una pregunta también de examen. Comunicación
corporativa, pues sería la que hemos dicho. Aquella con la que la empresa
trata de proyectar una imagen, una determinada identidad al exterior. ¿La
corporativa es comunicación interna? No, hemos dicho que quería sacar, a
relucir su imagen al exterior. Sería externa, ¿no? ¿No? ¿Externa? No.
Externa. Hemos dicho que queríamos salir al exterior. Proyectar la imagen
de la empresa al exterior. ¿Entonces sería publicitaria? Sí, pero
también la publicidad podría ser al exterior, claro. ¿De cuál es la
primera? De la primera, la del examen. ¿La comunicación corporativa es
comunicación? Sería externa. Ahí no está. Pues entonces la buena es la
D. Ninguna de las otras. Y ahí os he puesto página 82, externa. Os he
puesto ahí la solución. Publicitaria estaba en otro apartado. Aunque es
exterior, verás. Si esto va bien, iremos atrás. Comunicación comercial y
comunicación corporativa. Y nos estaban preguntando comunicación
corporativa. ¿No? ¿Vale? Corporativa. ¿A comercial cómo sería?
¿Comercial? Sería publicitaria, pero en general sería interna o externa.
¿Externa? ¿Externa o publicitaria? Quizá ahí podría haber dudas.
Podría ser... Hay dos buenas. Podría ser, pero la general es la externa.
Externa, sí. Por eso digo que podría haber dudas ahí. Dudas de poder
reclamar el que está bien una y otra. Esta me la voy a apuntar para
rectificarla. 2-6 a 44. La rectificaré. Pondré otra contestación. Bueno,
aquí es un poquito de filología y comunicación. Comprende dos partes.
Primera parte, fase de transmisión. Bueno, pues lo típico para
comunicarse. El emisor desea compartir la información. Este señor que
vemos ahí quiere compartir la información y mandársela a este señor que
tiene enfrente. Elige el mensaje que quiere entregarle. Lo traduce en
lenguaje. Nosotros sabemos hablar en lenguaje. Quizá los animadores... Los
animales lo pueden hacer con otro lenguaje, pero el nuestro es el lenguaje
de palabra o símbolos. Podría ser también un papel escrito. Pero
símbolo o lenguaje en palabras. El ruido es todo lo que interfiere. Puede
haber aquí... Este señor puede estar escuchando la radio y interfiere en
la comunicación del emisor. El mensaje se permite por un medio o canal.
Aquí os he puesto ahí una cosa rudimentaria. Por carta, teléfono,
verbalmente... No sé, puede haber otras formas de transmisión.
Walkie-talkie, yo qué sé. Hacia el receptor. Tenemos el emisor y el
receptor. Esta recibe el mensaje, lo decodifica para entender lo que le ha
dicho. Y estamos hablando en un contexto empresarial. Pero normalmente
también cuando se estudia el lenguaje se va a estudiar esta forma de
comunicarse. Entonces tenemos la primera parte, fases de transmisión. Dos
o más personas comparten una información. Segunda parte sería fase de
retroalimentación. El receptor recibe el mensaje. Se transforma en emisor
cuando codifica el mensaje. A ver qué quiere decir, lo que me ha querido
decir. Lo puede transmitir por un medio o canal diciéndole, lo he
entendido, ok. A veces en el WhatsApp o en los móviles le ponemos el dedo
pulgar, no sé. Parar. O aviso de recibo, acuse de recibo conforme ha
recibido la información. El emisor original puede comenzar el ciclo de no
y repite tantas veces como sea necesario según la información que tenga.
Para transmitir. Ahí tenéis el ciclo emisor, lo que hemos estado
hablando. Da un mensaje al receptor que lo decodifica. El receptor puede
volver a retroalimentarse con el emisor diciéndole que está de acuerdo o
no está de acuerdo o no le ha entendido porque ha habido mucho ruido o no
le entiende lo que quiere decir. Esto sería información. Esto entre dos
personas. Esto entre dos personas sería comunicación. Se puede
retroalimentar la comunicación entre los dos. Comunicación puede ser
verbal o no verbal. Simplemente un hecho así le dices en una clase a los
chicos, a los niños, le haces así con la... Y ya saben ellos qué quiere
decir que es silencio. Puede ser verbal o no verbal. Con signos.
Expresiones faciales. Forma de vestir, de comportarse. Lenguaje corporal,
etc. Puede haber muchas comunicaciones. Los defectos de la comunicación
pueden provocar pérdida de ventaja competitiva y problemas para la
organización. Y ahora vamos a la dirección de recursos humanos. ¿Cómo
estamos de tiempo? Me gustaría acabarlo esto. Si no lo acabamos, como dejo
el PDF para que lo podáis bajar o lo acabáis de mirar. Y la semana que
viene empiezo el tema 3, seguro. Tema 3 que empieza ya el libro de
prácticas. Con el tema 3. Hasta aquí no hay prácticas con el libro de
prácticas, pero sí que hay problemas. Pero no hay prácticas en el libro
de ejercicios. Acabe o no, esta lo vamos a dejar como... Sobre todo al
final suele haber bastante... Preguntas de la parte final de este tema.
Vamos ahí. Concepto de dirección de recursos humanos. Sustituye a lo que
antes se conocía como dirección de personal, administración de personal
o recursos humanos a seca, se llamaba antes. Bueno, pues ahora se le llama
dirección de recursos humanos. Ahí veis el acrónimo de DRRHH, que es
como se suele utilizar en las empresas. A menos que se invente en otro
término, ¿eh? Otra... Bueno, es el proceso de selección, formación,
desarrollo de las personas cualificadas necesarias para conseguir cumplir
los objetivos de la empresa. Incluye actividades para conseguir máxima
satisfacción y eficiencia de los trabajadores. No sólo el departamento de
dirección de recursos humanos comparten dichas actividades, todos los
directivos y todos los que tienen personal en su cargo también dirigen de
alguna manera los recursos humanos de la empresa. Ahí tenéis los
objetivos de la dirección de recursos humanos. Uno general, pues mejorar
la contribución productiva de los recursos humanos de la gente que tiene
que trabajar en la organización. Específico, incorpora necesidades que
tiene de la sociedad. Por ejemplo, objetivos sociales, pues incorporar
necesidades de la sociedad a la organización, minimizando impactos
negativos en la misma organización. Organizativos, la dirección de
recursos humanos no tiene sentido por sí misma y debe contribuir a los
objetivos de la organización. No puede ir por su cuenta la dirección de
recursos humanos. Está hecha para contribuir a los objetivos generales
finalistas de la organización empresarial. Funcionales se deben incorporar
los objetivos de la función de las direcciones de recursos humanos a la
propia organización. No puede ir por su cuenta. Por eso todos estos
objetivos específicos. Y personales se deben atender a los objetivos de
las personas para que desarrollen motivación de todos los que trabajan en
la empresa. Bueno, ahí son actividades que tiene que hacer la dirección
de recursos humanos. Planifica análisis de los puestos de trabajo,
describe cuáles son los puestos de trabajo de la empresa, especifica qué
puestos de trabajo necesita, qué cualidades físicas. Mental, de
formación psíquica, emocional, etcétera. De los trabajadores que tienen
que estar en la empresa, que tienen que reclutar para la empresa. La
actividad de reclutamiento, la de selección, y ahí tenéis las fases de
selección de los recursos humanos. Programas de formación que se dan a
los que ya están dentro de la empresa. Para qué? Motivarles, para incluso
presentarles nuevos objetivos que tiene la empresa. Y todo esto no deja de
ser inversión en capital humano para poder ser más productivo, más
eficiente, más eficaz. Bueno, también hay programas de formación que
hacen estas direcciones de recursos humanos para puestos directivos. A
veces es para los directivos que hay en la empresa. Pero a veces también
es para potenciar, poder ascender a gente que está en los mandos
intermedios o en la dirección operativa, que acordaros que era la parte
que yo le llamaba de infantería de la empresa. Bueno, pues hace cursos,
rotación de trabajo, adiestramiento y prácticas. Todo eso son actividades
de la dirección de recursos humanos. También tiene que despedir. Eso
también es una... Y estoy acordándome ahora de un director de recursos
humanos de allí en Reus, en Tarragona exactamente, que la semana pasada
pues iba a transmitir una multa a un empleado. El empleado le agredió y le
agredió de tal forma y tan mala suerte que mató al director de recursos
humanos. La semana pasada. Tiene esa... También tiene esa actividad de
despedir, de multar, de premiar también. Esa sería también evaluación
del trabajo. Para seguir las actividades y objetivos de la empresa se
evalúa y se controla el trabajo. Se puede motivar remunerando al empleado,
promocionándole, cambiándole de puestos. Incluso despedirle. Hay
técnicas para evaluar el trabajo. Ahí lo podéis mirar. Formulario de
evaluación para cada trabajador. Fijar objetivos al comienzo y final, si
se cumplen o no. Retroalimentarse quiere decir, si al final no se han
cumplido los objetivos, a ver qué podemos hacer para poderlos cumplir.
Incentivos. Ahí tenéis. Incentivos. En sueldo, en salario, beneficios
sociales, vacaciones, etc. Eso es todo lo que se puede dar como
contraprestación para poder aumentar la productividad, la eficiencia en la
empresa. Puede haber en ocasiones conflictos, huelgas, en donde
constitucionalmente es legal. O sea que una huelga se puede hacer legal y
se paraliza. O sea, la empresa. Hasta que no se pongan de acuerdo con la
Dirección de Recursos Humanos. Ahí entran en juego los sindicatos como
voz de los trabajadores. Ahí tenéis motivación de las personas. Bueno,
por ahí, ¿qué es la motivación? Pues factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. El cumplir objetivos de
la empresa. Y no se puede hacer nada. Lo que es, aquí ya lo vamos a dejar,
pero me interesa que miréis muy bien, a partir de ahora hasta el final,
todas las teorías que hay de jerarquía de necesidades, que veréis que
hay varios autores. Os tenéis que hacer un, cogéis un folio y haceros un
resumen de cada uno de ellos. ¿Qué teoría, por ejemplo, este? ¿Qué
teoría de jerarquía de necesidades ha creado? Es decir, nivel 1 hasta el
5. Nivel 1 serían necesidades en la parte de abajo de este triángulo. Las
dos primeras. Los dos primeros niveles serían de supervivencia. Y del
tercero al quinto sería de crecimiento personal. El nivel 1 serían
necesidades básicas. El nivel 2, seguridad, protección, empleo moral,
familia y de salud. A partir de aquí, hasta aquí era de supervivencia.
Nivel 3, necesidades sociales. 4, necesidades de estima, aprecio
reconocimiento de los demás, que necesitamos a veces. Ahí tenéis ahí
premios, copas, etc. Y nivel 5, el máximo arriba, necesidades de
autorrealización, realizar valores e ideales, acabar la carrera de ADE o
de economía. ¿Por qué es? Satisfacción personal y sentido a tu
existencia, porque te puede servir para el futuro de tu vida laboral. Este
sería el máximo. Alimentación. Hay que hacer un resumen con este
triángulo. Porque vamos a ver otro que hace también un triángulo igual,
pero de diferente denominación. Este Aldefer. Este Aldefer considera que
las necesidades de las personas se ordenan en una jerarquía, como la
anterior, pero con tres tipos de necesidades. Le llaman la teoría ERG, que
os he puesto aquí. ERG. Otra vez. La semana pasada se nos puso así otra
vez. Yo no he tocado nada. No sé si es que esto es automático. Bueno.
ERG, pero hay que hacerse un resumen, Aldefer. También empieza con
necesidades fisiológicas, seguridad, social, autoestima y
autorrealización. Muy parecido a la anterior, diferentes denominaciones,
pero si os preguntan por uno o por otro, os darán diferentes
contestaciones. Me sale mal que salga en azul. No sé qué ocurre. No sé,
no, no. Vale. Ahí tenéis preguntas sobre el primero y el segundo. Pero
veis, vuelven a salir otros personajes que tienen otra teoría. Teoría
motivación-higiene. Os he puesto teoría de Friedrich Herder o teoría
motivación-higiene. Teoría bifactorial o teoría de los dos factores
sinónimos todos del mismo. Otro resumen de este señor, qué quiere decir
con esta teoría. Este coge el primero pero lo divide en dos, en vez de
cinco, lo divide en dos. Las cuatro primeras son factores higiénicos o
preventivos y la quinta de autorrealización serían factores
motivacionales. Y a ver qué más tenemos por aquí. Si salía algún otro.
Pregunta sobre este autor. Pero ya está. Ya digo, ya llevamos tres, ¿no?
Pues hay que hacer un resumen de cada uno de los, de las teorías de estos.
Y este señor, el último me parece, el David McLellan, que tiene estos
tres globos aquí, necesidad de poder, de logro y de afiliación. Bueno
pues hay que saberse las cuatro teorías, pues ya veis que sale en algún
examen, en algún examen. Aquí están preguntas de estos cuatro autores. Y
no sé si había... Ya os lo dejo aquí el liderazgo... Bueno pues leéis
esto hasta el final. Vamos a poner aquí la tres para que lo podáis bajar.
Y la tres, segunda parte... Ya nos vamos. Mira, ahora se ha quitado. Y
vamos a hacer este tema tres. Toma de decisión, toma de decisión. De
momento, aquí os dejo la hoja del libro de prácticas. ¿Veis? Por
ejemplo, en el primero, problema del 1.1.1 al 1.7.4, los primeros problemas
del libro, corresponden al capítulo 3 del libro básico. Páginas del 3 a
la 153. ¿De acuerdo? Y ahí os voy diciendo, según qué número de
problemas, a qué capítulo corresponde en el libro de prácticas. ¿Eh?
Eso ahí lo tenéis en el PDF. Y lo dejamos aquí porque ya están los
otros alumnos esperando a la bonita introducción a la microeconomía. Y
hasta la próxima semana. Tema 3, ¿eh? Logaritmos. Hay que mirarlo.